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行业整合周期曲线 格雷姆 -迪恩斯（ Graeme K Deans） 弗里兹 -克勒格尔 (Fritz Kroeger) 斯特凡 -蔡塞尔 (Stefan Zeisel) 众所周知，大多数新兴行业随着自身的成熟，都会经历分裂与整合，但到底何时分裂， 阿时整合呢？我们在金球范围内对兼并作了长期研究，发现绝大多数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展、企业可以据此比较准确地判断出自己处于周期中的哪一个阶段。 我们对过去 13 年内完成的 1345 起大型兼并作了研究， 得出一个结论 :一个行业从形成， 或者是从政府解除管制开始，将经历 4 个整合阶段 (参见附图 行业整合生命周期 ) 。我们 预测·现今一个行业经历完所有这 4 个阶段平均需要 25 年。在过去 行业整合生命周期所 需的时间较长·而未来的周期时间会更短一些。但不管周期长短，我们的研究表明，各行 业内每个企业的发展都是要么经过这 4 个阶段，要么消亡。因此，了解行业在周期中所处 的位置，应当是每个企业制定长期发展战略的基石。 第一阶段 :开创 行业发展的第一阶段往往始于某个初创企业，或者某个在刚刚解除管 制、私营化的行业中形成的垄断企业。但这个 100% 的行业集中度很快就会降低，随着竞争 者迅速崛起瓜分市场份额， 行业中最大 3 家企业的市场份额总和很快会降至 10%~30%; 。目前·全球范围内能源、电讯、铁路、银行、保险等刚刚解除管制或私营化的行业，正处于 这个阶段。生物技术、网上零售等新兴领域里的初创企业，以及从整合完毕的行业中衍生出来的产业——如从软饮料业中衍生出来的运动饮料和瓶装水生产企业等，也处于这一阶段。 在第一阶段的企业，必须采取一切积极措施，如 :通过扩大规模、全球扩展、对技术和 创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者 (first-mover) 优势。该 阶段的企业必须更多地关注营业收入·而非利润，并努力扩大市场份额，同时他们还应开始锤炼自身在收购方面的技能·这将是下两个阶段申成功的关键。 第二阶段 :规模 这完全是一个建立规模的阶段。通过收购竞争对手、扩大势力范围， 最大的几家公司开始突显出来。随着行业的快速整台。第二阶段中的前三位大公司将拥有总共 15%~45% 的市场份额。 第二阶段的代表性行业包括航空业、连锁酒店业、汽车制造业、银行业、制药业等。 美 国 辉 瑞制 药 全司 （ Pfizer ） 最 近 对法 玛 西亚 公司 ， (Pharmacia) 和 华 纳 - 蓝 伯特 全司 (Warner-Lambert) 的收购就是一个可以写人教科书的案例，它经典地演绎了处于第二阶段中 的公司如何成功地为自己定位，并在以后的整合浪潮中成长为行业巨头， 在这一阶段会有大量的兼并·企业必须锻炼自己的兼并技能，这包括学会如何在吸纳 新公司的同时，谨慎地保持自己的核心文化·以及想方设法留住被兼并的公司中最优秀的 员工，此外，创建一个可升级的 IT 平台·对于尽快整合被收购的公司也非常关键。只有行 业中数一数二的公司才能进入第三阶段，这些公司在最重要的市场上能兼并主要的竞争对 手，为了进一步发展·他们还应进行全球扩张。 第三阶段 :专营 经过第二阶段的残酷竞争，第三阶段的公司着力于核心业务的扩展， 并继续大踏步地超越竞争对手。行业中前三位公司将控制 35%~70% 的市场。在这个阶段， 行业里仍然会有 5~12 家主要竞争着存在。 这是一个大规模兼并和收购的时朝。企业的目际是成为全球行业巨头之一。典型的专 营行业有钢铁业、汽车定牌制造业（ OEM ）、造船业、蒸馏造酒业。通用汽车 (GM) 对五十 铃(Suzuki) 、斯巴鲁 (Subaru) 铃木 (Suzuki) 、大宇 (Daewoo) 、绅宝 (Saab) ，以及菲雅特公司股本的收购，就是第三阶段企业战略的一个典型案例。 处于第三阶段的公司需要强调他们的核心能力，注重利润。对于公司的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。在这一阶段，已站稳脚跟的企业会对业绩不佳的公司发动攻击。 尽早发现一些刚刚起步的竞争对手则有助于专营阶段的企业做出决定 :是打垮他们，收购他 们，还是仿效他们。这一阶段的企业还必须分辨出那些能生存至下一个 (也是最活一个 )阶段 的竞争对手，并为第四阶段的较量保存实力。 第四阶段 :平衡与联盟 这是行业巨头割据的时朝，烟草业、软饮料业、国防工业都处 在这一阶段。在此阶段，行业的集中度上升到一定高度后会保持稳定，甚至会略微有些下 降，一般而言，此阶段居于行业前三位的公司占据了市场 70%~90% 的份额，由于增长变得 更 加艰难，大的公司也许会和同行组成联盟。企业不再会超越这一阶段，而是停留在此。所以，行业中的各个公司必须捍卫自己的领异地