目标管理科主任目标责任制精细化管理的实践和思考.docxVIP

（目标管理）科主任目标责 任制精细化管理的实践和 思考 科主任目标责任制精细化管理的实践和思考 为贯彻落实新医改的各项政策，切实做好精细化管理，提高医院基础管理和战略管理水平和效能，我院于医院精细化管理方法上进行了积极探索，抓住了科主任这壹主体，连续 4 年全年实施科主任目标责任制精细化管理，逐步形成“效益最大化、效率最优化、责任人人化”的管理格局，积极调动了医务人员的积极性，为实现医院管理目标奠定了坚实基础。现将我院科主任目标责任制精细化管理工作汇报如下： 壹、博弈分析，找准科主任目标责任制管理中存于的问题 、科主任缺乏管理意识和创新能力 科主任为医院中层管理干部 ,由于专业技术性强 ,壹经提拔任用 ,于几年或更长的时间均不曾离开本科室 ,有的于科主任的领导岗位上退休。因此 ,自认为经验丰富 ,凭个人的想法和兴趣工作 ,满足现状 ,缺乏开拓创新 ,导致科室建设停滞不前， 往往难以完成科主任目标责任制的任 务。 、科主任目标责任制管理工作不够精细 绝大部分医院每年均会于年初下达科主任目标责任制，院长和科 主任签订协议，但许多医院缺乏条线细分、块内细分、项目细分、要 求细分、时间细分和监管奖惩细分，缺乏和医院发展方略和基础工作 之间紧密的科主任目标责任体系，科主任目标责任制不精细，导致了 条块、块块之间责任不清，推诿不断，矛盾频发，发展工作和基础工 作的责任能逃则逃，能推则推，丈二和尚摸不着头，找不着向，结果 使医院的总体目标无法优质、精准、迅速地实现。 二、千锤百炼，精心培育科主任目标精细化管理理念 、精细化管理的内涵确定 精，即优质管理，精确定位，精益求精。我院的优质管理工作主 要体当下四个方面体，即医院发展工作和重点工作优质化、基础工作 优质化、科主任带领科室人员完成重点工作和基础工作优质化、科主 任个人素质不同层面提高的优质化。细，即细节管理，对每项任务均 要细化分解，责任到人，且做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。 主要体现质量、服务、效率方面。只有将科主任目标责任制采用优质 管理和细节管理相结合方法，实施精细化管理，才能确保科主任目标 责任制的全面完成。 、精细化管理理念的学习培训 医院通过科主任会议、院月会等会议形式，向科主任宣传和普及 科主任目标责任制精细化管理理念。医院每年仍组织壹到二次的管理 干部培训班，培训班上详细解读科主任目标责任制的内容，让科主任 了解自己所承担的目标任务，思考完成的路径；同时，培训班仍进行 管理知识的培训，让科主任掌握管理原理和方法，提高自身的管理水 平。另外，医院从 2008 年起，院领导带队，分批 21 人赴美国安德 森癌症中心、追狐癌症中心、加拿大麦吉尔大学附属医院学习；组织 各片块科主任赴北京协和医院、医科院肿瘤医院、复旦华山医院和复 旦肿瘤医院学习参观，每年 2-3 次；组织科主任到省内主委单位进行 为期 1-3 个月进修，学习先进的管理和医疗技术经验和知识。 、精细化管理文化塑造 2007 年、 2008 年俩年，集全院之力，全员之智，系统打造了医 院院训、医院愿景、医院精神、管理理念、服务理念、文化理念、管 理目标、管理思路、管理作风等医院文化，编制了《创造三级甲等医 院应知应会手册》、《优质护理服务手册》、《医院规章制度》等，全方 位的宣传、普及、锤炼精细化管理的医院文化，汇心聚力。 三、精心策划，实施科主任目标责任制精细化管理模式 （壹）建立俩个契约化管理机制 、建立职能科室负责人、临床医技科主任契约化管理机制 我院对职能科室负责人、临床医技科主任实行分类契约化管理， 即每年年初院长和职能科室负责人、临床医技科主任签订任期目标责任书。目标责任书且不是统壹的格式和内容，而是针对不同的部门制订不同的考核指标。医院职能科室分四类：第壹类为医政部门，这类部门以质量管理指标考核为主；第二类为科研人事部门，这类部门以科研和人才培养指标为主；第三类为党政部门，这类部门主要积极完成上级指令性任务，以工作效率指标为主；第四类为保障部门，这类部门主要是提供后勤保障，以成本控制指标为主。临床医技科室分为五类：第壹类为外科系统科室，这类科室的医政管理重点放于甲级手术率、手术例次、甲级病案率等指标上；第二类为内科系统科室，这类科室的医政管理重点放于危重病人抢救成功率、危重病人比例、甲级病案率等指标上；第三类为肿瘤系统科室，这类科室的医政管理重点放于专科收治率、放化疗比例、 GCP 比例等指标上；第四类为门诊系统科室，这类科室的医政管理重点放于门放处方质量、门诊病历合 格率、窗口服务满意率指标上；第五类为医技科室，这类科室的医政 管理重点放于方案质量、危急值方案制度、科研教学和经济运营方面 指标上。各有侧重，精心管理。 、实行重点科室重点项目契约化管理机制 为加快我院省、市级重点专科及肿瘤关