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建立透明化的绩效管理 , 实现绩效联合 绩效管理永远是企业又爱又恨的话题，许多企业在实施中碰到的尴尬，看看你是否也中过招或正在被折磨？ – 定指标难，分解指标更难，让员工执行指标难上加难 – 考核越来越规范，员工反应压力很大，绩效却鲜有提升 – 借鉴了很多行业标杆企业的绩效管理模式，绩效管理还是难以落地； – 考核越定越细，越来越严，创新却越来越少，跨部门协作障碍越来越多； – 项目的绩效指标，永远是项目经理一个人的指标 , 团队成员无须共担责任 ; 那么，绩效管理究竟是什么？绩效是优秀员工执行一系列工作职责的结果，其结果通过工作产出和行为来体现，员工的绩效结果应与其岗位／团队／部门及组织的目标紧密关联。 正确地理解 KPI（关键绩效指标）与 OKR（目标及关键成果）的区别和共通性： 项目团队引入 OKR的方法，如何确保客户需求快速变化的情况下，时刻能掌握项目的绩效状态； 作为一名资源管理经理、部门经理或绩效经理，如何明确地定义工作团队内每个成员的关键职责及与之关联得有形工作产出及相关行为，并且在明确定义后获得执行者的一致认可； 4. 员工的关键有形的工作产出及行为如何支持绩效目标的评价？ 通过怎样的方式进行验 证； 5. 确保组织绩效联合 -建立沟通透明的组织文化； 6. 理解为什么绩效改进比绩效考核更重要； 7. 绩效标准和优异绩效的差别。 谁需要参加： 一线职能经理 资源经理 人力资源／绩效管理经理 项目经理／总监 敏捷团队教练 组织收益： 基于知识密集型组织出现的绩效管理上存在的问题，讲师已帮助超过二十家以上的客户，实施开发的绩效管理的方案， 实施后的效果明显体现在以下几个方面： 建立了组织内每个岗位量化的岗位基准能力模型（包含岗位能力基准，员工能力现状及差距）； 项目及组织在分配任务时，员工能力现状作为重要的信息之一，资源经理／职能经理确保项目及组织的人员合理分配，逐步实现人岗匹配； 部门、项目及岗位所设立的量化的绩效目标与员工个人的岗位职责及有形工作产出／结果紧密挂钩，大大降低考核中出现的主观判断，更多的组织实现量化的绩效考核，使考核更具公平性，使部门及组织的目标更易达成； 使管理者能够正确理解绩效管理和绩效考核之间的差别，运用绩效跟踪，绩效反馈的相关手段确保项目目标的达成。 讲师介绍 Jennifer Feng 首席咨 CMMI Institute 授 People-CMM 培 智 智 家 年以上人力 源管理及咨 ，包括支持 建立培 、招聘、 效考核、 建 、开 人力 略 划及建立学 型 等 域； 在 去的近十年中，先后 超 五十家企 引入基准 位能力 模型， 各 域超 3000 个 位的 位能力模型，熟悉各 技 知 ／技能及 技能的 方法及 工具； 帮助客 引入平衡 分卡及 OKR（目 及关 成果）的行 最佳 践，建立从 位、 及 的 效目 关 、量化目 的建立、有效的 效跟踪，并善于将 效管理的方法植入 目管理的 活 中； 从客 的 需求及 商 略 基 ，引 人力 源部 与 部 ， 有人 管理 域的改 机会，并指 人力 源部 将人 管理 范、流程及 践活 植入一 部 的运 流程：典型的 域包括 及部 的 源管理、人才配置、 效目 及 效 果的 合，确保人力 源的管理及 革的有效落地； 帮助人力 源部 ，建立有效的制度化体系，确保人力 源管理的措施及 范能在一 部 及整个 内有效落地，定期改 并持 化； 近年来 注于移 互 网 代的 人 管理 革， 大型或 企 提供 性的 、分享及 新文化的建立、自 的建 及运 以及 各 的 效 合； 有多家知名企 人力 源 程改 目的成功案例；客 的 型包括汽 制造、研 、高端消 品零售、 件／服 外包、嵌入是 件开 、 硬件 品研 、系 集成、 品部署及系 ； 擅 域： 自 建  运用社区建立学 型企 基于企 能力的知 管理  建立基准量化的 位能力模型 位、 及 的 效 合  OKR  及  KPI  方法的有效 合及引入 基于企 商 略的人力 源 划  人力 源流程与 目管理的流程整合 融合量化 位能力模型及商 略的 任能力模型建立 企 及人 能力分析、 价、能力 建 及管理  SPOT  引 部分典型客 ： 中国 信；通用汽 ；保 捷中国； 子商 ；  SONY  中国研 中心；上海期 交易 所 ?