武汉卷烟厂建议书1002-简介.pptVIP

目 录 第一部分：德路科通过了解烟草行业来理解武烟（本稿省略该部分内容） 第二部分：项目的内容、目标与方法（P03） 第三部分：项目的实施规划与顾问团队（P51） 第四部分：项目的报价与承诺（P58） 武汉卷烟厂目标管理与绩效考评现状 具体管理举措 可能产生或存在的问题 集团每年给工厂下达一系列工作目标 工厂将集团下达的目标分解到各个科室 2004年提出全员目标管理并在5个科室试点 计划2005年建立全员目标管理和考核体系 集团给工厂下达目标时是否基于公司的长期战略要求和关键绩效驱动因素分析、是否科学的定义工厂的责任中心类型和内涵 缺乏上述考虑的目标下达往往流于一套僵化的指标体系和习惯性水涨船高的目标值设定模式 工厂所接受的年度目标，一方面指标众多且关键目标不突出，无法提供思路清晰重点突出的目标导向；另一方面指标体系的设计缺乏新意，满足于传统习惯指标和行业惯例指标的罗列，无法有效引导和促进广大干部职工积极创新和开拓 工厂目标分解到科室也可能存在上述相同性质的问题，缺乏工作流程的优化设计，未能坚持在流程分析的基础上进行工厂目标的分解，各科室目标的建立更多的偏向纯粹体现科室的具体职责，对流程绩效的关注力度不够 从整体观念上来看，尚未很好地将目标管理和绩效考评整合为统一的整体绩效管理系统，目标管理与绩效（人员）考评“两张皮”的情况比较突出 对全员目标管理的理解可能存在一定的偏差或片面性 武汉卷烟厂目标管理与绩效考评现状 具体管理举措 可能产生或存在的问题 各科室工作目标包括量化指标和定性指标 各科室年度目标分解为月度指标 各科室基层员工的考评由本科室主管负责 考评实行以100分为基数的加分和扣分制 上述加分扣分的结果决定科室及其所属员工的薪酬分配 根据上述方式考评的结果进行末尾待岗制 考虑到各不同科室主管可能存在考核尺度的差异，厂领导会对科室考核的结果进行一定的平衡调整，最终决定末尾人员名单 如何保证量化的指标具有挑战性、如何寻找衡量目标之挑战性的外部标杆、如何避免平庸和无实质意义的量化指标 管理体系评估之类的定性指标，如何进行更为清晰与客观的定义、如何保证定性指标的考评不至于流于形式主义 如何解决目标过分拘泥于当前工作成绩的问题、如何以目标来鼓励和促进创新、如何做到以目标管理来真正促进可持续发展 年度目标分解为月度目标的时候，可能仅仅注重业务淡季和旺季的差异 100分为基数有限扣分加分的考评方法，即无法合理体现重大责任事故之类行为的严重后果，也无法公正体现关键领域重大突破之类行为的重要贡献，总之，因为100分制，可能大大稀释了员工行为的积极或消极效果，造成员工业绩评分普遍均衡趋同的局面，无法达到“人以群分”的考评效果 考评过分注重于让当事人事后承担不利或有力的后果，却大大忽视了事先导向、事中促进和事后反馈三关齐下的过程管理，忽视了员工能力和观念的持续改进，不利于及时有效的解决员工碰到或出现的问题 （续） 武汉卷烟厂全员目标导向的绩效管理系统 本次咨询项目的内容框架 行业最佳实践研究与 武汉卷烟厂管理评估 武汉卷烟厂组织体系 优化方案设计 武汉卷烟厂全员目标 管理策略设计 武汉卷烟厂全员绩效 考评策略设计 目标管理与绩效管理 整合策略与方案设计 武汉卷烟厂整体绩效 管理系统模型设计 全员绩效目标体系的 建立和完善 目标实施与绩效改进 过程管理整体方案设计 武汉卷烟厂管理团队 领导力建设系列培训 全员目标导向的绩效 管理系统实施辅导 咨询方案实施效果 评估与方案优化 后续支持计划 项目前奏 项目主体 成果转化 武汉卷烟厂全员目标导向的绩效管理系统 本次咨询项目将达成的目标 为武汉卷烟厂以及武烟集团可持续发展奠定坚实的管理观念基础和制度根基 建立武汉卷烟厂全员目标导向的整体绩效管理系统实施方案、流程与方法 帮助武汉卷烟厂全面整合目标管理与绩效考评制度、流程和资源 简化并优化内部管理机制 完善武汉卷烟厂绩效薪酬策略与实施方案 帮助武汉卷烟厂增强业务、管理、发展三个维度有序结合的执行力 帮助武汉卷烟厂管理团队进一步完善和发展领导力 建设学习性管理团队 帮助武汉卷烟厂系统了解 目标管理和绩效管理方面的行业最佳实践 组织绩效 个人绩效 战略性绩效管理 实施工具 制定绩效目标 目标分解/落实到人 签订绩效合同 制定绩效改进计划 跟进辅导/过程管理 阶段性反馈 目标调整机制 正式的绩效评估 有效反馈/兑现奖惩 绩效循环 德路科整体绩效管理模型 运用德路科整体绩效管理模型指导方案设计 董 事 会 厂 长 部门经理 主 管 员 工 基于流程分解建立全员目标体系 公司战略 工厂年度工作目标 公司年度经营计划 部门目标 部门目标 部门目标 团队 目标 团队 目标