[流程管理]集团管控制度与核心流程汇编财务管理预算管理办法.docx

【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓 寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓 （流程管理）集团管控制度与核心流 程汇编财务管理预算管理办法 20XX年XX月 20XX年XX月 预算管理办法 第壹章总则 第一条 通过编制成均远鸿集团公司 （以下简称“集团公司” ）及各子 公司全面预算，以达到细化战略规划和年度运营计划，且对其执行 情况进行有效监控的目的，特制定本管理办法。 第二条 全面预算是实施绩效管理的基础， 是进行绩效考核的主要依 据。通过预算和绩效管理相结合，为集团公司和各子公司设立了壹 定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合总体战略 目标及预算的要求。 第三条 通过编制全面预算， 使集团公司各级管理层必须认真考虑完 成运营目标所需的方法和途径， 且对市场可能出现的变化做好准备， 促进各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第四条 全面预算是各级管理层进行事前、 事中、事后监控的有效工 具，通过寻找运营活动实际结果和预算的差距，能够迅速地发现问 题且及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了日常的 运营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。 第五条 本管理办法适用于集团公司及各控股子公司， 参股公司可参 照执行 第二章预算管理的组织体系 第六条 集团公司董事会是全面预算管理的决策机构。 董事会负责依 据集团公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、运营环境、运 营计划等因素审议、批准集团公司年度预算。 第七条 总裁办公会预算会议是实施全面预算管理的管理机构， 为非 常设机构。预算会议人员构成：总裁、运营层成员、子公司总经理、 子公司财务负责人以及执行部门关联人员。 （平日总裁办公会预算会 议出席人员可简化） 第八条 预算会议行使以下权责： （1） 审议、确定年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报 董事会批准； （2） 审定财务中心提交的总预算和各部门及子公司的年度预算，上报董事会，经董事长签批后下达正式预算； （3 ） 批准财务中心审议提交的预算调整、修正方案； （4 ） 协调、裁定预算重大冲突； （5 ） 对预算运行情况实施整体监控； （6 ） 审议和预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，报董 事会批准。 第九条 集团公司预算管理部门是财务中心， 内设专门岗位， 负责全 面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任 务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总 编制工作。其中财务总监总体负责组织预算的审核、平衡、编制、 监督执行、调整、分析反馈工作；财务中心负责预算的具体编制、 监督执行情况、收集数据、分析汇报等工作。 第十条 财务中心有以下权责： （1） 设计预算指标体系，将总裁办公会预算会议提出的预算总 目标对各职能部门和子公司进行分解、下达； （2） 共同审议各职能部门和子公司上报的年度预算草案，审核 这些方案是否符合集团公司总体的方针、目标，是否充分 展示发展前景和管理潜力，对彼此之间的冲突进行协调， 讨论通过各职能部门和子公司预算草案或驳回重编。于此 基础上，形成初步确定的方案，报总裁办公会预算会议审 议； （3 ） 于预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各 种动态分析方案，于规定的权责范围内处理关联问题； （4） 预算期结束后，配合关联部门进行预算评价，向总裁办公 会预算会议提交本年度预算工作的分析方案； （5 ） 对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断且提 出意见； （6 ） 组织预算的培训工作； （7 ） 向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作 的意见； （8 ） 拟定集团公司预算管理办法及关联制度，报总裁办公会预 算会议审批。 第十一条 预算管理涉及面广、 业务交叉点多， 各有关部门必须做到分 工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。通过逐级分解、下达预 算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的 组织体系。 第三章预算的编制 第十二条 集团公司采取自上而下下达预算编制目标、 方针，自下而上 编制预算，由财务中心平衡汇总编制预算的预算编制程序。 第十三条 预算期指预算的执行期， 为每年的 1 月1 日至 12 月 31 日。 第十四条 预 算的编制工作期指实际编制预算的时间。 年度全面预算应 于预算期上壹年度的 11 月开始着手编制。 第十五条 预 算编制要于董事会和总裁办公会预算会议制定的编制方 针指导下进行。 第十六条 预 算方针有： （1） 目标利润规划方针（目标利润由总裁办公会制定且由集团 公司董事会审批）； （2） 收入预算编制方针；