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如何打造强大的执行力系统 一）系 的法 ：企 不能 靠一两个能人、一两个条款、一种感情、横下一条心去做事，靠 种做法，你可能一两次 幸得逞，但不可能持 成功。真正的 行不是靠个人英雄、不是靠使命，而是靠完善的 行体系来支撑。 二） 行的 力量（ 行的文化） ：1.人 流程； 2.运 流程； 3. 略流程； 三）企 管理的三大核心力量： 1.流程是保 所有人会做； 2 文化是保 所有人愿意做； 3.制度是保 所有人必 做； 流程：就是第一步 怎么做、第二步 怎么做、什么 候做、做到什么程度；是 范化管理的核心；是把复 的 化、 的 准化。 四）企 的四治（四期） ：人治 法治 心治 无 而治 企 展最初是靠能人的治理（人治） ，没有能人企 就起不来；逐 向 范化管理 展（法治），人逐 增多 靠一两个能人已无法管理；再向企 文化管理 展（心治），基本建立人 、运 、 略流程的管理体系；最后是向无 而治 展，无 主要是不再 日常事 而操 ，因 已 建立流程、企 文化、 准，企 内部各 工只需按流程、 按 准 行。而无所不 主要是随市 境的 化、 争 手的 化、客 需求的 化 流程、企 文化、 准的系 升 和 。 五） 建立一个不依 能人的 行体系： 行不能 靠几个 有特异功能的人；也不是 靠 袖的 、帮、 ，而是靠 有一套“人才加工厂”的机制， “授人以 ，不 如授人以 ” 六） 什么 行 ：缺乏 行的工具，没有或没有健全的流程，没有流程就无法复制 行型人才。 七）如何 足客 的需求：不能 足客 要求的原因中有 85%与系 或流程的缺陷有 关??而不是 工。管理的角色是改 流程而不是迫使个 人做得更好！ 八）流程开 的黄金准 ： 1. 化。 是复 之后的 ； 的流程意味着更好操作； 的流程是做大、做 范的前提；能把 的事情 持做到位就是不 。 2. 化。必 有一套系 保 原 和 得到落 和 行，才会有效果；即是公司运 的基本法律依据， 所有人具有 束力； 行就是 ，好的 范必 落 到 具体的 微的运 当中。 的 范才能 被 行、被考核和被 客感知。 3. 准化。做到什么程度；需要多 ；需要什么 源。 九）流程的开 的四个 ： 1.咨 企 内部 秀 工与普通 工； 2.了解客 的期望， 意与不 意； 3.学 其它行 的 杆企 成功 与失 教 ； 4.分析 争 手的 与劣 。 十） 行的主体 ---人：先人后事， 1.了不起的人才做了不起的事（方向） ；2. 秀的人一 定会吸引 秀的人（吸力） ；3.如果是合适的人在 上那么激励和管理就不在是 ； 4.如果 上坐的事不合适的人，方向 都无关 要。 十一）人才 源的四要素： 1.招人。价 的 价； 2.育人。价 的提升； 3.用人。价 的 ； 4.留人。价 的 ； 十二）运 流程的七个 ： 1.目 精而少，必 注； 2. 划 ，考 到各个 ； 3.沟通明了，用 清晰； 4.流程 ，便于操作； 5.控制准确，解决 的根本原因； 6.反 及 ，做得好及 表 ，做得不好修正； 7 公正，做得好 ，做得不好 ； 十三）打造 行 ： 角色一个不能少， 1 没有 干者会乱； 2.没有 者 力就弱；3.没有信息者就会封 ； 4.没有 督者就会大起大落； 5.没有凝聚者人 关系就会 ； 6.没有完美者工作就会粗糙； 7.没有推 者效率就不高； 8.没有 新者思 会受局限。个人永 没有完美无缺的，但 中的不同角色相互 作、相互 弥 就会有完美的 。 十四） 行流程的三步法： 1.先僵化。流程 行初期反 呼声最大， 要 所有人 嘴、不准 、不准改； 2.再 化。 行 1 个月后好的效果、不好的效果都已出来， 所有人 而 流程修改并使流程 化； 3.后固化。 化后的流程必 配合文化、制度使其固化、 准化、法律化。 ： 合我公司的 状， 人 招聘、人 培 、 操作、 法、 售、 管理、 5S??都有 范性文件，但 行起来老是不愉快。原因分析 在用的 范性文件 得不具体、内容太丰富和复 ， 是属于原 性、制度性文件， 工系 的学 又不到位。 行力不是靠一两个能人就能搞好的， 建立一套 准化、 化、 化的系 流程来 每个 工 系 的学 、 。只有有了一套 准化、 化、 化的系 流程才能 人才 行复制、复制、再复制从而 脱 能人的 依 。比如第一步 怎么做、第二步 怎么做、什么 候做、做到什么程度才是一名 秀的 售、一名 秀的 管理、一名 秀的 工；人 如何招聘、人 如何培 、会 如何 都有一套流程且都按流程 行。当前公司不断的 展、壮大急需建立流程