一份难得的软件综合项目经理的经验总结.doc

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最适宜，没有什么叫正确，什么叫错，项目经理最忌讳就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身，喜爱寻求标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人部分做项目标个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提升水平。 项目开始阶段是一个最关键阶段。项目经理在接手一个新项目标时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目标情况，如： 　　 　　 1.这个项目是什么项目，具体大约做什么事情，是谁提出来，目标是处理什么问题。在中国很多用户全部很不成熟情况下，千万不要依据项目标名称望文生义地去想象项目标目标。一个名为“办公自动化”项目很有可能在你进场以后30天才发觉用户其实需要是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况工作越具体，后面惊讶就越少，项目标风险就越小。 　　 　　 2.这个项目里牵涉哪些方面人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后运行方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位结构很复杂以外，还有部分其它单位也会牵涉进来，如项目监理企业、业主行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面人对这个项目标见解和期望是什么。事先了解各个方面见解和期望，能够让你在做项目碰到问题时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目标反对你，从而提前准备联合好友去对抗敌人，让事情向你所期望方向发展。没有永远好友，也没有永远敌人，只有一致利益，这句话作为项目经理是一定要记住； 　　3.基础了解了用户情况后，下面事情就是了解自己企业各方面对这个项目标见解。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源时候，企业是否会依据你要求提供最有力支持。领导口头肯定是说支持，你需要做是了解企业对这个项目标实际期望，是想把项目越做越大还是想盈利？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，企业领导对项目标态度决定了你做这个项目标战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上资源。首先是时间，现在市场竞争猛烈，往往很多项目要求在几乎不可能时间范围里完成。对于这一点，你在做项目标风险控制计划时候要充足考虑。其次是人员，依据项目预算和已往经验，大致计算一下未来项目小组有多少种角色，每个角色现在企业是否有些人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘部分人员，招聘准备工作要尽早开启。最终就是部分设备准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备情况，浪费全部是你时间； 　　5.现在是做项目说明书时候了。一份好项目说明书不仅将要做事情描述得很清楚（关键是讲做什么，而不是说怎么做），而且把怎样检验也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让用户业务人员（通常不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度和怎样检验每一个结果。 　　6. 是到做总体计划时间了吗？不，你现在已经知道了用户目标和你手上资源，那么做计划以前，你还需要和你经理和用户充足沟通资源问题。因为很多资源是还不明确，你需要写一份汇报，具体分析这个项目标风险和对资源需求情况。假如部分问题不能得四处理话，将发生什么样后果。假如资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目标投入。甚至在条件许可情况下，有些企业会放弃这个项目。总而言之，没有些人能完成一个不可能完成任务，假如项目经理不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。 　　 　 7.明白了要做哪些事情和你手上筹码和你做这个项目标总体策略，现在是成立项目小组时候了。很多项目经理全部没有自己选择组员权利，那么，就尽可能发挥你影响力去寻求那些你想要人吧。组员组成依据项目不一样，相差较大，极难有什么具体要求，不过，一定要有精通用户业务人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配置行业教授（Industry expert），这么和用户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才能够相互了解。我常常看到情况是我们技术人员和用户交谈时满口专业术语，结果搞得用户一头雾水，反过来，她还指责用户不懂技术。其实，明白自己想做什么用户已经是很好用户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚用户四处存在，不过要明白，是用户选择了你，而不是你选择了用户，有了用户你才有工资拿，心平气和一点吧。 8.现在你要面对三群人：你领导、你组员和你用户，和这些人沟通，让她们知道你计划怎么做，什么时候要她们做什么准备这些事情将是你关键工作。既然沟通这么关键，那些事先定义一下沟通标准也是一件很要紧事情。很多沟通标准全部是潜规则，假如你在一个部门时间做长了，对这些规则利用认为是一件理所应该事情，不过，你现在面正确是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面东