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精品文档 你我共享 海尔 —— 战略转型 海尔概况 2010-02-08 16:22:25 阅读 8 评论 0 字号：大中小 海尔人说， 我们希望提供给用户的是热水，而不是“ 热水器 产品。 ”这句 话代表了海尔从产品制造型企业向服务型企业转型战略的核心思想。 管理大师拉姆·查兰在 《持续增长》一书中指出，一个企业要想获得持续增 长首先必须拥有一个从外向内的战略，“那些从外向内看的公司，关键词是需 求，而不是产品。他们的运营计划和价值主张源自市场，是依据在市场一线获取 的信息而制定和确立的。他们确立的需求经常连客户自己都还没有发现。” 海尔的战略转型，与拉姆·查兰所倡导的持续增长理念不谋而合。海尔 希望自己能从客户需求出发，比如客户想要什么样的热水、怎样获得热水等，那 么海尔就提供相应的热水器产品以满足这些需求 ，并把这种理念贯彻到所有业务 当中。拉姆·查兰与诺埃尔·提切合著的 《持续增长》一书首次出版于 2000 年， 但对当下的中国 家电制造企业可谓切中要害之作。 无论何时，增长都是企业关心的核心议题。特别是在中国家电制造企业 日渐庞大之后，相对于互相抢夺市场份额来说，持续增长变得越来越重要，也越 来越难。海尔目前是中国最大的家电集团，自 2004 年全球营业额突破千亿元之 后，便放慢了增长的步伐， 2008 年全球营业额仅达到 1220 亿元。海尔集团首席 执行官张瑞敏一直在寻找增长之道， 2008 年底海尔对外正式透露的向服务转型 的战略，算是张瑞敏乃至整个中国家电制造企业对持续增长的一个最新的探索。 与海尔一样，即将面临增长瓶颈的另一家中国家电制造企业是美的集 团。从 2005 年总 销售 收入达 456 亿元到 2009 年预计达到 980 亿元，美的 5 年实 现了翻番增长，但这两年也明显放慢了增长的步伐： 2008 年总销售收入 900 亿 元，2009 年仅增长了 80 亿元。突破千亿之后，美的能否达到海尔现有的增速仍 是未知数。 未来，在中国家电制造业中，将有越来越多的企业需要改变增长模式， 甚至需要抛弃过去所有战略，才能获得持续增长。 惯性增长思路 美的 2008 年收购小天鹅之后，将原来主要针对中高端市场的产品线大 幅扩充，完成对高、中、低端产品的全覆盖。这样一种应对细分市场的方式，目 AAAAAA 精品文档 你我共享 的自然是为了获得更大的增长空间，同时降低边际成本。做透细分市场已经是美 的实现增长的主要方式之一。 实际上，中国家电制造企业都深谙此道，而且看上去屡试不爽。一个有 目共睹的例子是，合肥 三洋 在 2008 年之前并不怎么出众，总收入只有几亿元， 但此后进行了产品线的扩充和渠道的下沉，总营收便得到了立竿见影的效果，在 经济危机影响下的 2008 年仍获得了 70.6%的同比增长 ;2009 年前三季度依然维持 了 80.37%的同比增长。覆盖更多细分市场以扩大公司营收池塘，这是自然的结 果。 中国家电制造企业获得增长的另一种方式，便是并购。 2004 年美的在 并购华凌和荣事达之前，其电器制造业务中只有