博阳咨询：流程治理体系中的流程型组织设计.pdfVIP

精品文档 你我共享 博阳咨询：流程治理体系中的流程型组织设计 流程治理体系中的一项重大困惑 流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制，该机制的目的是确保流程管 理的方法和成果能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收，使得流程管理能够在企业 长期有效的推行。从概念来说，流程治理用于定义一个组织如何借助业务流程进行运作的 规则，它包括一系列组织面对流程目标是可用于协同和沟通的指引和资源 [1] 。通俗地说， 流程治理就是“管理‘流程管理’的办法”。大多数企业开始出台“流程管理”相关制度， 其本质就是在推行流程治理工作。 在流程治理体系中，一项重要的任务就是促使企业人员遵照流程做事情，借助流程平 衡传统的管辖权力，但这项任务往往完成的不尽人意。流程图画好了，流程却做不好；流 程中组织边界清楚了，但执行中部门推诿仍然存在；价值链打通了，但客户还是感受不到 价值。 为什么？ 因为缺乏“有效”的辅助流程管理的组织设计，流程对企业人员流程思想和日常行为 的改变有限。 事实上大部分企业也建立了流程管理部门，也要求各部门认领流程承担“流程主人”， 对全员也进行了多次多轮的培训，也有人专门进行监督检查，这些都是流程管理的组织建 设。应该说，这些是有用的措施，但如果缺乏对传统职能型组织架构的改造，这些措施无 法发挥大的作用。 职能型组织的流程管理效果不佳 现代企业的组织架构多数遵照“职能型组织”的设计方法运作，即按照专业分工将企 业按照职能切分承担不同职能的人。一般来说，一个良好的职能型组织设计可以实现组织 职能和职能之间有明显的可衔接的边界且不互相包含，也就是“不交叉、不空白”。实践 了流程管理的企业，正式试图使用流程管理的方法，将分散的职能衔接成一条链条，为客 户提供增值。 在实践中发现，如果流程治理体系不能对企业的“职能型组织”的生产方式进行有效 的改造，其流程管理的效果就是短暂，无法“保存”。在《超越再造》中，也提出流程主 人（ Process Owner ）等一系列管理方式，很多企业争相效仿，但总体来说总是发现效果 不佳。体现在如下几个方面： 1、各部门对流程主人是做什么的不明确，不愿意承担流程主人（特别是那些归属部 门不明确的流程）。 AAAAAA 精品文档 你我共享 2 、按部门职能把流程切得特别零碎，即使承担了流程主人，仍旧是“铁路警察，各 管一段”。 3 、没有人说得清一个客户需求“从头到尾”应该是如何满足的。 4 、发生问题仍旧是等领导裁决，或者只求推卸责任，不求改进。 无法突破“职能型组织”的瓶颈，流程治理体系发挥不了作用，流程梳理、流程优化、 流程再造的红利就只有一时的效果，或者根本没有效果。 如何引入流程型组织来辅助现代企业的流程管理， eBPM 方法论推荐两种做法：一种 是彻底的“流程型组织”，一种是“流程型组织”和“职能型组织”组合的“矩阵式组 织”。 流程型组织设计 “流程型组织”是按照以价值为核心的端到端流程设计运营管理的组织，具有如下的 特点： 1、关注的端到端流程是“以客户为导向，以需求触发到需求结束（包括满足和不满 足关闭）的流程链条”，端到端流程由“职能流程”组成。 2 、一个组织内，端到端流程是完整的，且与现实业务执行过程保持一致。换句话说， 为一个典型的客户需求服务的所有流程和所有人员都属于这一个组织。 3 、组织结构内越扁平越简单越好，由岗位组成。岗位职责必须高度清晰，由所负责 的流程内容组成，非流程性职责越少越好。目的是用清晰的岗位职责代替传统的组织边界， 岗位共同对流程负责而不是对部门、对领导的个人意图负责。 4 、合理的组织内边界（即岗位边界），承担岗位的人才是通才，意味着在不同的需 求执行过程中，一个人做的事情可以灵活调整。 5 、组织的领导者关注重点是流程执行是否顺畅、流程设计是否合理、流程产出是否 优秀，领导者通过协调各岗位和外部资源以保障上述内容。组织关注端到端流程的绩效和 每一个流程节点的关系，对流程整体绩效进行评估再对流程