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沃尔玛供应链管理的启示 发表时间： 2005-4-4 阅读次数： 17577 沃尔玛给人们留下印象最深刻的， 是它的一整套先进、 高效的物流和供应链管理 系统。 沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用， 不如说是沃尔玛 对自身的“商业零售企业”身份的超越。 在刚刚过去的一年里， 沃尔玛一举成为全球最大的企业， 从而终结了通用公司独霸宝 座多年的格局， 同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模 式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。 通过对沃尔玛的研究可以发现， 沃尔玛给人们留下印象最深刻的， 是它的一整套先进、 高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物 运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成 了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置 了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是： 它的 CEO李·斯科特先生， 并非出身于传统 的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至 2000 年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎 是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了， 而总裁和 CEO，即使不是产生于最重要的生产部门， 也应该是身份显赫的销售或财务部门。 供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售 企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与 其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用， 不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企 业”身份的超越。 这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的 纯粹的商业企业， 而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去， 与上游厂商共同商讨和制 定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就 意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品， 当别的零售商正在等待供货商 的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂 商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从 生产厂商传递到消费者手里， 反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那 里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到 上游厂商的生产计划和控制中去， 因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中， 而不是简 单地充当二传手或者电话话筒。 有经济学者指出， 沃尔玛的思路并不复杂， 但多数商业企业更多的是“充当厂商和消 费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内 部管理（ ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾 客的全球供应链。 而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的， 这就是它的一整套先 进的供应链管理（ SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛 的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。 供应链外包好处多， 不仅仅是商业企业， 已经有越来越多的其他行业的企业正在从供 应链管理中收获巨大的效益，例如 DELL、可口可乐、海尔等。通过 IT 技术构建起的基于