授权的艺术演示文稿.ppt

授权的艺术 ? 授权的意义 ? 授权中存在的问题 ? 授权的范围 ? 授权的流程 ? 授权练习 ? 案例分析 授权的意义 ? 提高部属的主观能动性 ? 本人生产力可得到延伸 ? 部属可得到发展的机会 ? 对部属的激励和信任 ? 可提高部属的责任心 ? 可达到优势互补 ? 可使气氛和谐 授权中存在的问题 ? 简单放权 ? 直接控制 简单放权 ? 一放就乱，严重失控 ? 自作主张 ? 多考虑本部门的利益 ? 政出多门，无统一战略 ? 对公司战略执行无积极性 ? 无行为规范 直接控制 ? 一统就死，效率不高 ? 中高层管理人员无积极性，被动执行 ? 上有政策，下有对策 ? 领导忙的团团转 ? 一人决策风险系数加大 ? 难以准确把握市场 授权范围：可授权工作 ? 日常工作及需要专业技术型工作 ? 收集事实与证据 ? 可以代表其身份出席的工作 ? 某些特定领域中的决定 ? 监管项目 ? 准备报告 授权范围：不可授权工作 ? 下达目标 ? 人事问题（激励。保持士气） ? 解决部门间的冲突 ? 发展及培养下属 ? 任务的最终职责 ? 维护纪律和制度 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 明确任务指标 ? 说明任务内容、细节、完成期限及需要的资源 ? 说明你所期望的结果 ? 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法 ? 确定部属已了解任务需要 进行进度监督 ? 在部属进行任务中，不作任何干涉 ? 如果你同意部属所设定的成果目标，则应该鼓励 部属按照他们自己的方法去进行任务 ? 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应该容忍一 些轻微的错误 ? 随时准备提供给部属建议及鼓励 ? 鼓励非正式的讨论 ? 与工作细节保持距离 进行结果监督 ? 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果 是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果 未达成预期成果，则应检讨。 ? 你应该使每一个有关的成员都能从经验中学到教 训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备 你的部属。你应该自行承担责任。记住，不管你 是授权给任何人去做，你都必须担当成败的全责。 授权练习 ? 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ ? 这项工可以交给别人去完成吗？ ? 这项工作可以帮助部属发展吗？ ? 这项工作是否反复出现的工作 ? 这项工作是否你最感兴趣的工作？ ? 该部属能否胜任？ ? 该部属任务饱满吗？ ? 该部属是否对此有工作热情，是否自信？ 案例背景 A 公司虽然只是中型规模，但在该业界 30 多年来，一 直都是保持“第一厂商”的名牌企业。 制造部的吉村课长，两年前由设计股长升任现职。 吉村课长属下，有一位小林组长监督四位组员的日常 工作，并配备一位与课长同级的户岐工程师协助。 吉村课长由设计课升任为不同专业领域的制造课负责 人，对于制造课的工作诀窍掌握的不是很好，因此有 些焦虑。有关专业的事情总是找户岐工程师商量，而 为了充分掌握课员的工作情况，事事都要求部属做详 细报告。 案例概要 制造课吉村课长出差归来，课员高木呈上了一份昨天的会议报 告书。吉村稍微浏览了一下，报告中居然记录着：“ SX 新产品紧 急变更的生产计划”的重大决议事项，而且在自己毫不知情的情 况下，作出制造课的目标定为“本降低 10% ，交货期缩短 10 天” 的决议。 吉村课长大为惊讶，找出小林组长问起事情的原由。结果所得 到的答案是“课长您对这项决议，事情不都已经知情了吗？”但 小林组长本身则从来没有人找他商量或告知。 吉村记忆中并没有把这么重大的决议授权给高木，这不是越权 行为吗？于是找来高木问清楚，高木回答如下： “当时事态紧急，必须当场做决定，而且我也有遵循规定的程 序行事。我认为这个判断非常正确。经理不也常告戒我们，权限 是必须自己争取的。不知道课长您是不是多授权给我们，让我们 放手去干，会更好一些呢？” 吉村课长听了这番话只后，不禁怒由心中起。 论题 ? 针对吉村课长的授权方式，试举