大连理工大学吕一博承包制,何去何从.docx

承包制，该何去何从 吕一博 ［摘要］HC重工集团在M市港口建设设备项目的竞标中，意外的输给了黑马 AT集团。痛定 思痛，HC集团的唐总发现失败的根源既不是技术问题、也不是产品问题，矛头直指推动企 业快速发展的承包制。企业文化变革的失效是否也同现行的承包制产生抵触？技术和市场的 脱节问题也是承包制引起的么？当 HC集团成为一个百亿量级的重工企业之时，管理体制的 变革是否应该开始了？是否应该对实行了近十年的承包制进行改革？如何改革？ 1、 势在必得 M市是中国北方新兴的港口城市，最近M市正在规划建设北方地区最大的矿石进出口港。 消息传来，国内外重工企业摩拳擦掌， 都想在M市港口建设的机械设备项目上分一杯羹。 但 随着正式招标文件的公告，业界一片哗然， M市港口建设的设备项目是以码头散货装卸系统 总承包的方式进行招标。换句话说，就是只能有一家企业能拿到这个项目， 而中标的企业会 得到这份逾10亿元的设备采购合同。一时间，各大重工企业趋之若鹜。 HC重工集团也一直在紧锣密鼓的准备着这份项目的投标，为了这个项目， HC集团成立 了由董事长兼总经理的唐林牵头， 主管销售的副总经理张军带队， 召集了技术中心的杨主任、 起重机厂的刘厂长、电控厂的李厂长，共同组成项目竞标筹备组。从得到招标的消息开始， 对于整个项目的规划设计、成本报价、进度周期控制等各个方面，都做了充分细致的准备； 对可能的竞争对手， 也做了深入的比较分析。 面对如此充分的准备，唐林相信，对于 M市的 项目，自己应该是势在必得了。而给唐林如此信心的不仅仅是周密的竞标准备工作， HC重 工集团近年来的迅猛发展也给唐林打了一针强心剂。 2、 辉煌发展 HC重工集团在2001年，由D市的H公司、C公司两个老国有企业合并重组成立的。组 建之初，两个企业不管是在管理体制上、还是企业文化上，都存在较大的差异。重组之初， 企业面临最大的问题就是生存问题， 2001年两家企业的销售收入合计不足 10亿元。面对虎 视眈眈的外企、国企和新兴民企，重组并没有给企业带来任何实质性的转变， 企业内部大多 数干部职工对企业未来的发展普遍感到迷茫。 为了实现“ 1+12”的企业战略重组目标，必须首先从思想上对两个企业进行统一。所 以在最初的整合期内，集团公司将工作重点放在对企业文化的整合上， 确立了以“凝心聚力， 创建一流”的企业核心价值观为主导的企业文化，是两个企业从思想上逐步融为一体。 重工行业具有“产品品种多、生产周期长、订单批量小”的行业特征。组建之初， HC 重工集团下属40多个车间和分厂，各车间分厂的业务范围不同、管理模式各异、管理水平 参差不齐，经营业务存在不同程度的重叠、内部竞争严重，下属各单位普遍存在着 “干多干 少一个样”，“向集团公司等、要、靠”的心理。新任领导班子经过反复磋商，敲定了以“承 包制”为基础的集团公司的二级管理体制，加大放权力度。首先， 划分整合各经营单位的市 场范围和产品种类， 对商品厂、部件厂和其他下属经营单位， 分别实施事业部、子公司和分 厂的二级法人责任制，充分提高下属经营单位的自主性。 经过2002年以来几轮的承包制改革，确立了 “工效挂钩” 、“责任、风险、利益相一致” 的原则，采取 “包死基数、确保上交、超收提奖、减收扣罚”的执行措施，极大地调动了 各下属经营单位的积极性。承包制的施行取得了良好的收效，确保了 HC集团的持续快速发 展，极大地增强了企业的实力和竞争力。 HC集团的经营额逐年递增，从 2001年的不足10 亿元，跃升至2008年的150多亿元，在全国重机行业率先进入中国企业 500强，跻身世界 机械工业500强，居于国内一流企业行列。 唐林想起这些，不由得感到一阵兴奋和骄傲。企业从两家陈旧落后的老国企，成长成 为今天营收超百亿的的大型企业，是一件多么令人激动的事情啊。唐林知道， HC集团面临 的竞争依然激烈。从国际上看，国际知名的重工企业在竞争中日益显现出掌握核心技术的优 势，世界范围内的市场竞争日益残酷。与此同时， 国内同行业企业的发展不断加快、规模不 断扩大，强手如林、产能过剩、竞争日益激烈的局面。特别是受国际金融危机的冲击， HC 集团的主导传统产品订货明显下降，企业发展正面临着前所未有的严峻挑战。 为了适应新的形势，增强企业的活力、动力和创新力，克服金融危机带来的影响，唐 林提出了 “做强、做大、做优、做久” ，将企业打造成为世界一流重工企业的战略目标。并 在原有企业核心价值观的基础上，提炼出“务实创新，世界一流”的新的企业核心价值观， 大力倡导、提高创新在企业发展中的地位， 用以向全集团的干部职工表明集团公司已经站在 新的平台上，进入了一个新的历史发展阶段。 但唐林总是感觉， 虽然推行了企业核心价值观的变革， 相应的企业文化也做出了调