《供应商分类管理方案》.docxVIP

供应商分类：区别对待，重点管理 刘宝红 供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸活家底----有多大的采购额、有多少供 应商、钱都花到哪里去了； （2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相 同，把管理资源投入到回报最高的地方； （3）合理化----供应商太多要整合，太 少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。 供应商的分类是基丁采购类别的。比如对丁饭金，供应商 A可能是优选供应商； 但对丁机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该 采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采 购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利丁内部沟通中有共同 语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应商 只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司， 而集团供应商则 没有地域限制。从能力上而言，区域强丁一线、集团强丁区域供应商。随着能力 的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得 到万科更多的业务。 ■供应商分类的益义 -度家底，系统了解、掌握供应商群 -差异化：区别对待，好钢用在刀刃上 舍理化：太劳则哒台，太少则开发新的 ■基本要素 客观的分类标准 -统一的分类工具 简单易憧的类别名称 踏职能/部门认可 图：供应商分类是为了区别对待 供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类 标准要客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可 ，比如设计、质量和采 购。好的分类方法可以很活楚地告诉每个人公司对供应商的战略， 以及在合作中 要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基丁绩效的供应商分类 体系所表明的。 在基丁绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格 未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。 1、 战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生 产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险 大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要， 就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟 空离了唐僧虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为 妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双 输。 2、 优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由丁这些供应商的 绩效好,公司愿意优先跟他们做生意。 这是与战略供应商的根本区别。 优选供应 商是基丁供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、 流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多 供应商都能做，但公司优先选择供应商 A,把新生意给这个供应商，就是基丁 A 的总体表现。 3、 资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解， 丁是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要 么降为淘汰供应商。当然，对丁优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降， 也可调为资格未定，”留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。 供应俑决定公司生死存亡和关键技木,替代困难优选供应商资格未定新供应商曲闻校整有消极淘汰不绐就生琶，也不主动淘汰积极淘汰不始箭生蹇.主动海汰 供应俑 决定公司生死存亡和关键技木,替代困难 优选供应商 资格未定 新供应商曲闻校整有 消极淘汰 不绐就生琶，也不主动淘汰 积极淘汰 不始箭生蹇.主动海汰 基于携放的顿应商分类 4、 消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随 着老产品下市，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。 如果绩效还可以的话，不要破坏平■衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外 的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。 这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为”鸡肋”, 供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。 那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。 这对采购方是个挑战。维持相对良好的关系很重要。 5、 积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商 管理中最极端的情况。对这类供应商要防止”鱼死网破”的情况。因为一旦供应商 知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，比如抬价、中止供货，或 者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。 基丁绩效的供应商分类体系活晰地沟通了公司战略。例如新生意先给战略或 优选供应商----他们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能 给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司