《供应链管理的四大支点》.docxVIP

供应链管理的四大支点 简介：构造高效供应链可以从四个方面 人手：一是以顾客为中心；二是强调企业的 核心竟争力；三是相互协作的双赢理念；四 是优化信息流程。 供应链管理的实现，是把供应商、生产 厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的 所有节点企业都联系起来进行优化，使生产 资料以最快的速度，通过生产、分销环节变 成增值的产品，到达有消费需求的消费者手 中。这不仅可以降低成本，减少社会库存， 而且使社会资源得到优化配置。更重要的是, 逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销 售的有效链接和物流、信息流、资金流的合 理流动，最终把产品以合理的价格，把合适 的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业 的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具 创新的方法，体现出有效的供应链管理优越 性。构造高效供应链可以从四个方面人手 以顾客为中心 从某种意义上讲，供应链管理本身就是 以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果， 其出发点和落脚点，都是为顾客创造 在供应链管理中，一个重要的理念就是 强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上定位，将非核心业务外包。由于企业 的资源有限，企业要在各式各样的行业和领 域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必 须集中资源在某个自己所专长的领域， 即核 心业务上。这样在供应链上定位，成为供应 链上一个不可替代的角色。 企业核心竞争力具有以下特点：第一点 是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能 是技术，也可能是企业文化。第二点是买不 来，就是说这样的资源没有市场，市场上买 不到。所有在市场上能得到的资源都不梅成 企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不 开强调的是企业的资源和能力具有互补性， 有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才 值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组 织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了 MB醇位，这时候你的身价就高了，你可以 带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞 争力，带不走的东西包括互补性，或者它是 属于企业的，好比专利权，如果专利权属于 个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀 企业之所以、能够以自己为中心构建起高效 的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争 力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串 在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链 条。比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企 业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾 客网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超 越自身的商业零售企业”身份， 建立起了 高效供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等 待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企 业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划 中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、 供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研 发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃 尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到 的商品，当别的零售商正在等待供货商的产 品目录或者商谈合同时， 沃尔玛的货架上已 经开始热销这款产品了。其次，沃尔玛高水 准的客户服务能够做到及时地将消费者的 意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改 进和完善。过去，商业零售企业只是作为中 间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里， 反过来再将消费者的意见通过电话或书面 形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有 独到之处，但是结果却差异很大。原因就在 于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划 和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速 反映到生产中，而不是简单地充当二传手或 者传声筒。 沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企 业 传统的企业运营中，供销之间互不相干, 是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企 业和各供应商没有协调一致的计划，每个部 门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整 体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战 略伙胖关系，且往往从短期效益出发，挑起 供应商之间的价格竞争， 失去了供应商的信 任与合作基础。市场形势好呻对经销商态度 傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给 经销商，因此得不到经销商的信任与合作。 而在供应链管理的模式下，所有环节都看作 一个整体，链上的企业除了自身的利益外， 还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能 力。因为最终客户选择一件产品，整条供应 链上所有成员都受益；如果最终客户不要这 件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。 可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的 一个关键。 在供应链管理中，不但有双赢理念，更 重要的是通过技术手段把理念形态落实到 操作实务上。关键在于将企业内部供应链与 外部的供应商和用户集成起来，形成一个集 成化的供应链。而与主要供应商和用户建立 良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作 关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段 企业要特别注重战略伙伴关系管理， 管理的 重点是以面向供应商和用户取代面向产品， 增加与主要供应商和用户的联系， 增进相互 之