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凯洛格战略罗盘：破解企业四大困局 时间:2014-04-08 来源: 未知 作者: 分享到： 签 在一定程度上，很多企业存在的问题不是不重视战略，而是对战略重视过度，滥用了 “战略”一词。比如一些企业经常把“战略”和“战略性”混为一谈，很多工作被冠 以具有“战略性”意义，诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性等等。 这些工作对企业经营有“重要意义”，但不一定属于“战略”范畴。不知不觉，“各 个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略”。弗雷德蒙德·马利克 （Fredmund Malik）教授一针见血地指出，“几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略 性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此，一些首席执行 官和事业部总经理们苦心积虑为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。 为什么会如此？我想这与很多管理者缺乏系统的战略有关。很多高级经理人是从岗位 或岗位等业务线一步步提拔上来，他们往往是技术专家或生产专家，并没有系统学习 过专业的战略知识，这导致他们容易走入一个误区：把他们所熟悉的工作视为战略。 这正是迈克尔·波特（Michael E. Porter) 所洞察的关键问题：运营工作正在日益 替代战略工作。很多部门经理被提升为事业部总经理，事业部总经理被提拔为公司领 导者，他必须做出很多改变和转型，其中最富挑战的就是“从战术家到战略家”的转 型，这要求他们不能仅仅局限于运营细节，还需要关注战略大局。 也有人认为企业深受“战略”之害，比如，战略赶不上变化、下级单位做不到不打折 扣地执行战略等。本文介绍的“战略罗盘”，目的是让大家回到“战略”这一本源， 对战略进行全面并深入本质的阐释。当这一入口被彻底打通后，我们对战略的诸多问 题就能豁然开朗。 战略是以持续拥有未来，且面向未来展开的探索旅程。在这个过程中，管理者需要确 保整个组织奔跑在正确的航向和航道上。当今经营环境充满变化，无论身处在红海或 蓝海，企业都很容易迷失方向，变成没有战略的“流浪汉”。有鉴于此，我建议企业 高管都能配备一个强大的装备——战略罗盘。这个战略模型简单实用，直指战略本 源，它会不断拷问高管四大战略问题，并推动他们找到针对这些问题的解决之道。 这四大战略问题是： 1. 战略有没有：公司有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？ 2. 战略好不好：你所制定的战略是个好战略吗？战略既有高下之分，也有好坏之 分。 3. 战略实不实：战略不能务虚，战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。 4. 战略快不快：天下武功，惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的，而是进化 而来的。 有战略：一句话能说清楚 你能用一句话说清自己公司的战略吗？哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业 高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确，更 糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过战略。 如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连自己公司都无法介绍清楚。万科董事长王石 曾分享过他面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。 在十几年前，他实在无法在 10 分钟内把万科的业务讲清楚，因为万科的业务太杂 乱。王石说：“一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女 士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用 60 秒钟 介绍完毕你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在 60 秒钟之内，用 句话讲清楚。 这一点如何做到？它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题：我是谁（业务 领域）、去哪里（战略意图）和如何去（战略地图）。任正非在 2012 年《一江春水 向东流》的文章中，回忆了 1997 年前后的华为，“听听研发人员的发散思维，乱成 一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞…… 到 1997 年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，但公 司往何处去，却不得要领。”最后，华为经过上上下下几轮讨论，在公司创立 10 周 年之际出台了《华为基本法》，才明确了三个基本的战略问题。 《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信 息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁 / 去哪里），我们将永不进入信息服务业( 用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。” “我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和