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联邦快递并购之远谋 管理资料 　　联邦快递（FedEx）公司的主席兼首席执行官弗雷德·史密斯（Fred Smith）站在威斯丁宾馆的主席台上，微笑着面对金考（Kinko）公司的500名员工， 　　史密斯完成收购的第一个任务，是要让威斯丁宾馆在场的所有金考员工相信并跟随他。那天，坐在第一排的金考公司副主席汤姆·拉弗顿（Tom Leverton）清楚地记得，史密斯和金考当时的首席执行官加里·古森 (Gary Kusin)并肩站在显示两个公司标志的电子投影仪下。 　　“今天我们前来为一个新的品牌揭幕。”古森先生说道。古森在xx年加入金考之前曾做过HQ化妆品公司的首席执行官。在逐渐暗下的灯光里，两个公司的标志合并到一起，呈现出一个新的合并后的品牌—“联邦快递金考”。史密斯站在并购后的标志下，揽住拉弗顿的肩膀，后者将在合并后的公司担任高级副主席。全场寂静了几分钟后，掌声雷动。挑战不同基因 　　在协商尘埃落定后，和战胜的将领一样，并购公司的首席执行官面临两条路：一条是“埋葬”所有被并购公司的员工，这将导致大面积的员工解雇和整个层“大换血”；另一条路就是保留所有“战俘”，让他们执政管理，然后坐享其成。 　　史密斯先生是前海军飞行员，有服兵役的经历，对上面的两条路都很熟悉，他采纳的是后者。尽管古森在xx年初辞职，大部分的高层管理者在并购结束后不久也相继离开，但是，大部分的金考一般管理者在并购后的机构中，谋得一个相对稳定的职位。这是很必要的，因为联邦快递要在金考这个中小型企业的基础上成长，就必须保持金考这个友好的知名品牌和团队。史密斯先生和他的团队在这方面也付出了努力。 　　在80%公司并购都失败的背景下，联邦快递使此次并购能够尽可能快速、成功甚至是开心地达成。史密斯和他的团队让新公司有相对顺利的过程和前景去成长。这次并购不仅在实施中特别谨慎，而且注重赢得新公司成员的内心和好感。 　　“没人能做得更好。”摩根奇根的分析师阿特·哈特菲尔德（Art Hatfield）说，“联邦快递并购的时候，他们总是能很好地分辨出什么使那些公司成功，然后保留成功的那一部分。”联邦快递的整合并没有像其他大公司那样，进行太大的改动。史密斯和他的团队尽可能地在转变和保留中寻求平衡。他们既把并购对象转变为联邦快递式的，又保留了他们看重的其原有的高效率和高质量。“他们还会找出阻止那些公司前进的原因，然后解决这些问题。” 　　除了金考公司，联邦快递其他的并购都是在完善运输业务。因为行业内部的相似度，把这些公司融入到联邦快递体系并分享物流、人力资源和销售专家等资源是相对容易的。金考公司却不属于运输行业，其所在的印刷复印业是不同的行业。如果说在此之前并购的公司都是相同拼图的某一部分，那么金考公司就是完全不同的拼图，它对于平稳成长的联邦快递而言是一个大挑战。 　　最近几年，金考公司主要关注控制成本、增加利润，而不是扩张。联邦快递一方面想延续金考公司的这些策略，但另一方面又想让连锁营销点开遍全世界。也就是说，联邦快递希望金考能够实现快速增长。史密斯和他的团队开始研究，怎样把这两点结合起来。金考前身 　　联邦快递收购金考公司的主要目的是加速其零售经销店的扩张，拉动运输服务的增长。两个公司的结合能够“发挥双方的传统优势并重新定位未来的商业市场”—史密斯这样对整个集团这样解释并购的意义。金考公司将为联邦快递提供通道，接收被忽视的私人客户和商业客户。联邦快递还可以得到梦寐以求的中小型企业客户，它们的回报率更高。有了金考这一“前端”，史密斯可以链接联邦快递的大后端，“跟进”每个商业客户，不论大小。 　　从长远来看，联邦快递想要从金考公司获取的还远不止这些。很明显，联邦快递金考并不只是提供复印和传递的服务。由于超高速电子网络的快速发展，联邦快递金考完全有能力利用其3D印刷科技来生产各种小型产品，它可以成为任何东西的接收运输点，从按需印刷的书籍到自动化引擎和电子产品的部件—对于一个把运输作为主要商业的公司来说，这是很合逻辑的一步， 　　在联邦快递xx年12月宣布收购之前，金考公司已经运营了很多年。从1970年哥伦比亚旁仅有一台复印机的小店起步，直到被联邦快递并购，金考已经成长为在全世界拥有1200家分店的庞大规模。当时的首席执行官鼓励分店尝试不同的价格和服务，满足它们的顾客。这种方式被应用了将近20年，将金考打造成印刷复印零售行业最大的“玩家”。 　　1996年，私人资本运营集团（Clayton, Dubilier Rice CDD）对金考公司投资并最终控制其75%的股份。然后CDD公司把125个独立的公司融进金考一家单独机构。与此同时，快速地把金考的顾客群推广到除了学术群之外的商业客户及手机用户。顾客需求也从复印课堂笔记到更复杂的营销或其他功能的企业印刷业务。