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联合利华 八旬老企觅回春之道 管理资料 位居世界第三的食品、日用品生产销售商英荷联合利华正在慢慢走出已持续很长时间的停滞期， 曾经征服过非洲的乞力马扎罗山等世界著名山峰的登山家这次又给自己提出了新的目标，他就是英荷联合利华的CEO波尔.伯尔曼，定下的新目标是实现“销售额倍增”。联合利华xx年的连结销售额是400亿欧元，增加一倍的话就是800亿欧元。由于没有提出明确的实现目标的时间，所以人们认为那只不过是一个为员工打气的口号而已。但是伯尔曼却语气坚定地说：“销售额倍增是一个现实性的目标。”比如汤料产品的“浓汤宝”和肥皂“DOVE”等原有品牌，只要扩大生产就能完成目标的八成。这也许是伯尔曼在进入联合利华前，就以“旁观者清”的身份仔细分析了联合利华的经营状况得出的结论。 波尔.伯尔曼是xx年1月被联合利华招聘进来的历史上第一位非本公司出身的CEO。之前，他曾在美国PG工作过26年，然后在瑞士的雀巢公司担任了2年的CFO。由于有着多年在竞争对手供职的经历，波尔.伯尔曼认为，联合利华最近10多年几乎处于停滞不前的状态，营业收入不见起色，也没有其他同行企业那样的利润水平，股市中的表现更是差强人意。然而，xx年1至3月的业绩却大有起色，销售数量比上年同期增长了7.6%，营业利润也增长了17%。“现在，联合利华正在走向新生。” 发达国家市场：在创业之地升起复苏狼烟 “Customer Win,　 Unilever Lose”（顾客是赢家，联合利华是输家）。今年4月前一直在联合利华英国爱尔兰公司公司任董事长的路易斯始终忘不了几年前一位公司投资者说过的这句话。在英国，特易购（TESCO）、沃尔玛旗下的Asda等4家大型超市企业占据了七成的日用品销售的市场份额，对于联合利华来说，顾客就是这些大型超市企业。投资者认为，联合利华屈就于TESCO等大鳄的降价压力，正在失去它的赢利能力， 联合利华是在1930年是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成，现在在英国的市场规模仅次于美国。但是，联合利华在英国的市场份额却由xx年的29%下降到xx年的不到26%。顾客满意度也落在美国可口可乐、宝洁、雀巢等公司之后，名列第10位。在英国这个创业之地，联合利华组织机构的复杂化和随之而来的运作高成本大大侵蚀了其自身的竞争力，它与正在快速垄断市场的大型超市企业比起来，业务效率可谓是望尘莫及。 路易斯xx年走马上任的时候，联合利华英国爱尔兰公司的人事干部人数与公司员工人数的比例是1比15.6，与60-100人这一业界的标准比起来，是十分低效率的；在市场开发和销售部门，人均销售额为570万欧元，这同业界平均800-1200万欧元的水平比起来也落后得厉害。为此，路易斯一上任就对公司组织结构进行大刀阔斧的改革，英国总部的员工被裁去了三分之一，公司总部也在xx年11月迁到伦敦郊区，将原先分散的总部职能集中在一起，仓库的数量从原先的19个合并为7个。 改革取得了明显的效果。比如，在英国的运输成本降低了20%，各职能部门的运作成本中，人事部门减少了42%，市场部门减少了47%。“效率提高后节省出来的资金可以更多地投入到广告等产品宣传上去了。”路易斯说。从开始改革的xx年第3季度起到xx年底，联合利华在英国的销售额提高了3.6%，如果再考虑在改革开始前的2年半时间里销售额曾下跌了0.8%的因素，这样的增长实在是很大幅度的提高了。另外，市场占有率也止住了下滑的势头，在xx年回复到27%。 精简组织，节约成本，将节约下来的资金用在广告宣传上，扩大市场份额——联合利华英国爱尔兰公司的成功尝试成了伯尔曼上任以后大刀阔斧在整个联合利华集团进行改革的一个“样本”。伯尔曼上任后仅仅6个月，就调动了40个集团高级经营层的职位，加快了前任CEO启动的组织机构改革步伐；另一方面，大幅度增加广告宣传力度，xx年的广告费增加了4.9%，为53亿欧元，为提高产品销售量创造了条件。 特别要说明的是，联合利华英国爱尔兰公司的成功经验是有着更为重要的意义的，那就是，在发达国家的成熟市场，老牌企业依然有着进一步发展的空间。“联合利华要继续发展，我们首先必须坚定这样一个意志。”伯尔曼以毋庸置疑的口吻强调说。事实是，联合利华集团xx年第一季度在西欧市场的销售量受英国市场复苏 ___，比上年增长了4%；而路易斯也因为在英国的出色表现受到集团的高度评价，xx年5月被调任至销售额占集团32%的南北美地区，担任总裁。 模板,内容仅供参考 　　 ?