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建筑工程项目经理竞聘书 各位领导、评委，大家好： 关于工程概况和造价等大家都很了解，我就不再介绍。对 于该项目我考虑了一段时间，形成了一些思想，现报告给大家， 请给予多指教。 我的项目管理目标是: 1、 经济效益：向公司上交货币资金 200万元； 2、 质量目标：按甲方合同要求达到合格工程； 3、 文明施工目标：确保省双优工地； 4、 安全生产：无重大伤亡事故，月工伤轻伤率控制地 0.15% 以内； 5、 工期目标：240天完成本工程（不含竣工验收）； 6、 管理目标：为公司寻求一种新的项目管理模式。 要达到上述6项目标报告，我将从以下几个方面进行管理： 一、 项目班子的建立： 该项目单层建筑面积近 xxxx平方米，面积大，层高高，所 以在组建项目班子时我考虑改变以往观念， 加多管理人员，加强 管理力量。设生产经理一名、技术经理 1名、预算员1名、设备 管理员1名、材料员1名、库管员2名、试验员1名、资料员文 员共1名、安全员2名、质量员1名、施工员6名，后勤管理员 一名共19人。各岗位人员到位以后，除生产经理和技术经理、 设备员外，其他所有管理人员按不同岗位进行竟岗上岗， 尤其是 材料员、库管员、试验员、安全员、质量员、施工员一定要竟岗 后才能上岗，打破以往的材料员就一定是材料员， 施工员就一定 是施工员的做法，加大项目岗位的竞争性，提高管理人员工作的 主观能动性。经项目班子评定后根据实际情况再指派其工作岗位， 不服从项目指派或经竟聘上岗后又不努力实现竟聘承诺的， 按不 合格员工退还公司。这样可以加大管理人员的压力， 提高其工作 的客观能动性。 二、劳务管理： 该项目造价，我司造价（土建）为 xxxx万元，扣除甲供面 砖外仅仅xxx万，折合平方造价564元/m2。要想在该项目出效 益，人工费的控制是一个重大关键。 公司多个项目均是按人工总 包模式进行劳务承包，单价是在给各个小班组的单价上加 18%顼 后给总包队总承包。本项目的成本核算是由我和投标中心编制， 其中人工费单价是按小班组的形式定的价，项目根本就没 18%勺 空间进行总承包。项目人工费总成本是 500万元，如实行总承包 人工费将增加到590万到600万元，90万以上的利润将会流走。 所以，我如被聘为项目经理以后，将执行劳务分包，这也是我加 多现场施工人员的一个重大原因。 6名施工员，3名质安员，1 名生产经理足以应付施工现场管理， 而管理费用的增加和杂工班 （5人）费用增加最多10万元，相比之下可减少90万元的人工 开支，才有可能实现公司效益。 四、材料管理： 大综材料，尤其是钢筋，材料商供给我司的钢筋负差有个别 品种有20如上，但合同中明确规定不得大于 2%为什么会出现 这种情况？合同定价的不合理， 项目验收不把关，供应商钻点支 和资金不足的空子，存在着搞定项目的想法和行为。 我认为钢筋 的合同应就价格、计量方式进行重新定位，让供应商挣到合理台 法的钱，而不是靠搞定一些人来取得利润。 目前市场上合格钢筋 的负差平均达到 6%在甲方条件许可的情况下，变通合同，严 格控制钢筋的实际重量是减少材料效益外流的唯一方法。 四、工程效益： 该项目的承接一是看中了甲方的资金， 二是看中了效益，如 我能被聘为项目经理，我承诺向公司上交200万的货币资金。为 什么我敢向公司承诺上交 200万？原因有：一、项目成本编制我 进行了三次以上的更改和调整，结果能达到目标；二、为保证上 交我将采取以下有力措施控制成本流失： 1、劳务分包可按成本 表控制；2、材料验收亲自抽查可降低材料量上的流失； 3、周转 材料，平板新模板严禁动锯，可到旧市场购旧板补充用量，充分 利用公司短方，严禁将长方锯短成方，确保整板的回收达 40% 新木方回收达80%降低木材的损耗；4、外租材料加强控制， 减少成本的流失，石竹新的钢管扣件我项目就没有赔一分钱； 5、 采用新工艺，如用冷扎扭钢筋、大钢筋用套筒连接等到方法可减 少钢筋用量达100吨以上，使用水泥富余系数大的水泥， 提高外 加剂的参量（碌搅拌站的含量达到 6帅上）降低水泥用量；6、 提高机械使用率，计划二台塔吊、一个搅拌站、4~5台井架；7、 加强管理，控制质量，水磨石地面只做局部找平层；向平整度、 垂直度要效益；提高装修进度，降低后期成本支出； 8、甲方不 提供临建用地，根据现场实际情况，我司可以不向外界租用地皮， 只需花少量钱占用道路，这样可以将临建开支控制。