情境领导力核心技能 .pptVIP

欢迎参加 情境领导? II;;我对这次学习的期望？;让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历;情境领导? II的目标;领导行为自我分析;情境领导者的核心技能;情境领导者的核心技能;情境领导者的核心技能;领导的环境; 第一节：未来;tape 录影带; 河流的启示（1-3）;情境领导实践; 第二节： 信念与基石;领导;成功的领导和有效的领导;成功的领导;成功的领导和有效的领导;作为领导，重要的不是你在场时发生了什么；;领导型态;信念与基石;情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！;情境领导的三项技能;不同的人，不同的方法;同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。;情境变量;情境领导? II的研究;效果研究结果; 第三节：诊断;诊断;每个人想象你在这一阶段时的学习经验，不用分享你的故事，只要列出在这一阶段的特征和描述语。;发展阶段;工作能力;工作意愿;四个发展阶段;小组讨论;发展阶段 1;关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文、约定俗成的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训：看演示、听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 实践的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方法 ;D1的需求;发展阶段 2;D2 的需求;鼓励 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 参与并影响制定决策和解决问题 获得指导，从而取得发展并加强技能 ;憧憬幻灭的原因;发展阶段 3;D3的需求;帮助客观地评估经验与技能，以建立起信心 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效 排除实现目标的障碍 协助启动工作，以避免拖延;发展阶段 4;D4的需求;四种发展阶段中的能力与意愿;四个发展阶段;发展阶段特点描述;诊断的五个关键问题;诊断发展阶段的模型; 第四节：灵活性;灵活性;写出你所想到的领导行为;指导行为;指导行为; 支持行为就是领导者 尽量采取双向沟通 倾听、提供支持和鼓励 让员工参与决策 鼓励并促成员工共独立自主地解决问题;征询（看法） 倾听 促成（解决问题） 解释（为什么） 鼓励;领导型态;S1 领导型态;S1 特点描述;4–7;S2 特点描述;4–8;S3 特点描述;4–9;S4 特点描述;四种领导型态;领导型态特点描述;领导者行为;S2与S1之间的区别;S3与S2之间的区别;S4与S3之间的区别;SLII 培训之前…;领导者行为灵活性评估;Scoring your LBAII?-Self Assessment: Flexibility;;;;;;Style Effectiveness;;Style Diagnosis Matrix;型态矩阵; 第五节：配合;SLII ? 模型;领导者行为有效性评估;型态效率;型态诊断矩阵;;;SLII会话开场白;领导者有三种选择;督导过度会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？督导不足会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？;tape 录影带;督导过度时员工的反应; 任务无法完成 迷惑不解 产生怨气 没有主动性 能干就干，不能干就走 Fight-or-flight reaction 工作效率低; 如何解决督导过度和督导不足？; 角色扮演（5-7~5-21）;S1用于发展阶段D1;S2用于发展阶段D2;S3用于发展阶段D3;S4用于发展阶段D4;360度LBAII分析;;;发展员工能力和意愿的6个步骤;诊断的五个关键问题;tape 录影带;Bob Knowlton Story 鲍勃?诺顿的故事;Bob的故事;退化循环;针对退化循环的四个步骤;“一对一”的目的;“一对一”准则; 第六节：建立伙伴关系;建立伙伴关系;建立伙伴关系的步骤;建立伙伴关系的步骤;发展阶段诊断分支图;;演练“建立伙伴关系” SMART;演练(30分钟): 领导－先向团队成员概述现实的情境(2分钟)－分享你建立伙伴关系的步骤(5分钟) 观察员——利用“会谈清单”给出反馈(3分钟) －目标是否符合SMART原则，为什么？－是否遵循了建立伙伴关系的5个步骤，如何改进？ 角色互换（共三轮）;计划行动;思考你的学习; 第七节：行动计划;和你的直线经理共同设定一个SMART目标。 双方确认后，于1月13日前交给Margaret。 通过与你的员工建立伙伴关系，实现目标。 定期跟踪。（Follow-up workshop) ;跟进、反思、教练（培训后 2月）;SLII 工具包;SLII 工具包;Next…;2010年10月？日 9:00 互相分享： 教授他人SLII模型的心得体会 现实生活中使用 SLII 的成功经验 分享与他人发展谈话的经历和收获 在实践过程中遇到的障碍和挑战 《一分钟经理人》阅读心得 颁发证书;