【品牌战略】追求完美——麦当劳的经营艺术.docxVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center / 无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。 ——麦当劳生产方式 追求完美 ——麦当劳的经营艺术 1992 年初夏，北京王府井南口出现了一个具有异国情调的建筑，路过这里的老百姓看到 了那个过去只有在电视里才能见到的金黄色双拱型标志。从此，中国的儿童在节假日和生日里又多了一个去处。也就是从这时起，中国的老百姓才真真切切地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。 两小时一个店 本世纪 40 年代，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟在加利福尼亚州开设了他们的第 一家餐馆，取名麦当劳 （Mcdonald’s）。经营情况虽说不是太好， 但马马虎虎还算过得去， 兄弟二人对此颇为满足。 1955 年，麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖给了 54 岁的纸杯和奶昔机推销商雷· 克洛克。 克洛克是一个天才的经营家， 他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想， 在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上 建立起了一个强大的汉堡王国。 1984 年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。到 1997 年底，麦当劳在世界上 110 个国家和地区开设了 25000 家餐厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾 客达 3800 多万。1997 年，麦当劳年营业额达到 114 亿美元，在《财富》 500 强中名列第 392 位。 80 年代初开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为，随着中国经济的发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快 餐是可行的。1984 年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北围场县试种。 1991 年，麦当 劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持 50%股权的方式，成立 了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽风景，也成了很多人时 时光顾的去处。 据统计， 1998 年，麦当劳的足迹已经遍布全国 28 个城市，其连锁店达到 210 家，其中北京就有 50 多家。 人们不仅要问，是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展，征服了一个又一个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道，中国在世界上以美食著称，而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津津乐道。麦当劳成功的原因究竟是什么？ 独特的经营理念 答案在于，麦当劳有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个 又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即 Q、S、C、。具体说，Q代表质量(quality) 、 S 代表服务(service) 、 C 代表清洁(cleanliness) 、 V 代表价值(value) 。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。 质量。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原 材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到 40 多个；奶浆的接货温度不超过 4℃；奶酪的库房保质期为 40 天，上架时间为 2 小时，水发洋葱为 4 小 时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过 7 分钟、汉堡超过 10 分钟就要扔掉。 服务。麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置 典雅，适当摆放一些名画奇花， 播放轻松的乐曲， 顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童， 专门配备了小孩桌椅， 设立了“麦当劳叔叔儿童天地” ，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有 Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。 清洁。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严 格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗 20 秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想 管理营销资源中心 M