EPC项目沟通与协调程序.pptxVIP

EPC 项目沟通与协调程序 本工程项目单体繁多，项目经历方案设计、初步设计、施工图设计到竣工验收的各 个阶段。如果中标，我单位将切实承担责任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各 工区之间的组织管理，更要加强和发包人、监理单位沟通协调，积极配合并协助发包人 与地方政府各级部门的审批沟通工作。前瞻性分析、预判可能制约工程进展的相关问题， 在项目初始阶段建立顺畅有效的的沟通机制，为工程建设创建和谐、稳定、顺畅的施工 条件。 沟通与协调范围 总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业设计室、与各施工区块以 及与材料、设备供应商等内部组织之间为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。 总承包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的协调，配合发包 人与地方各级政府主管部门之间的协调。另外，协助发包人建立良好的地方关系、做好 施工期间的环保水保工作减少对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调工作的重 点。 总承包单位沟通与协调的管理职责 总承包项目经理负责项目的总协调，以及项目重大事件的沟通协调，并负责 项目部日常交流文件的审查批准。 项目副经理(施工经理)负责施工组织设计、施工专项方案审批和实施过程中 的沟通协调，并负责施工过程中重要技术问题的沟通协调：①在授权范围内负责与各项 目干系单位、各部门、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题；②将阶段目 标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行；③负责项目的决 策工作，并及时采取措施处理项目出现的问题；④定期向发包人报告项目的进展情况及 项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施 中的重大问题。⑤负责合同规定的工程交接、竣工验收，主持组织编制项目总结和项目 的完工报告。 项目副经理(设计经理)负责项目设计事务的沟通协调，负责施工图审查、设 计优化、设计变更等管理事务和沟通协调。 安全总监负责就施工安全管理与发包人、监理人、分包商联系与协调工作。 工程管理部主管负责协调项??施工生产管理事务，包括协调组织各施工标段 、材料设备供应商按计划落实生产。 ;（6）合同采购部合同主管负责合同、采购、计量计价、变更等管理方面与发包人、 监理人、分包商的沟通与协调工作；财务主管负责项目预算、结算、决算及收付款等方 面与发包人、分包商的联系与协调工作。 2.8.3 建立沟通与协调机制 总承包单位在项目初始阶段就应建立与各方的沟通协调机制，以提高生产效率，避 免因管理信息沟通不畅造成的工期延误。 建立完善的报告制度 ①建立项目月报制度 项目月报制度是发包人定期了解项目进展的有效方式，每月月末总承包单位以月报 的形式向发包人报告本月项目建设进度、质量、安全文明、资金使用情况；以及项目存 在的问题以及需要发包人协调的问题；报告上月问题的处理情况；报告下月的主要计划 和安排。 我院内部实行严格的现场日志、周报、月报的编写及汇报例会，定期存档。首先由 项目部专人负责定期汇总施工分包商、设计管理部、合同采购部、工程管理部、综合管 理部的各个部门的现场记录，形成日志、周报、月报的报告的形式，并重点将月报装订 抄送发包人及监理单位备查。 月报将于每月 5 号前整理出稿，抄送发包人及监理单位，上报上月现场实施情况， 内容主要包含如下： 本月综述：概述设计、采购、施工情况，并对本月执行情况进行总体评价( 是否正常)(第一期月报，本章节改为工程概况，表述工程名称、工程地点、工程内容、 总 承包范围及参建各方)。 项目进展：包含设计进展、采购进展、施工进展。描述本月实际完成情况， 与月度和年度计划进行比对(存在问题及对策)，下月计划(文字说明)，其中施工进展增 加采用横道图表示与年度计划比对情况，标明关键线路提前或滞后时间。 工程费用：简述本月执行情况，列表“本月收款、付款对比表”；简述下月 计划，列表“项目收款、付款月计划表”。 质量管理：总体评价，并对检查验收过程中发现的不合格产品进行描述及处 理。 HSE 管理：职业健康管理、安全管理、环境管理，总体评价，并描述检查过程 中发现的问题及其处理。 ;3;4