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美的集团的组织结构的案例分析 一、案例背景 美的集团由成立之初的街道小厂，经过 30 多年的不断调整、发展与壮大， 经历了数次的战略和组织结构的变革， 如今已成为以家电业为主的大型综合性现 代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而 主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展， 正是其不断发展壮大的动力之 一。创业于  1968  年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足  物流 等领域的大型综合性现 代化 企业集团 ，旗下拥有三家上市公司、地和出口基地之一。  四大产业集团， 是中国 最具规模的 白色家电 生产基 注：美的集团现今设有四个二级产业集团， 分别是：美的制冷家电集团、 美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，每个产业集团下面有下设若干个产品事业部。 三大上市公司：美的电器、美菱电器、小天鹅。 也就是说美的集团现在的组织结构已不单单是事业部制组织结构， 而是“事业本部制” 。 美的日用家电集团组织结构图 美的制冷家电集团组织结构图 二、直线职能制结构 图一即为直线职能性结构 特点 : 优点： 1 、符合专业化分工的原则，有效利用人力、物力，获得最大回报 2 、各部门集中统一，便于监督指导，内部活动容易协调。 3 、体现了直线型结构集中统一指挥的优点，形成政策和行动的一致性，减少错 误的产生。 缺陷： 属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； (2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾； 直线 - 职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一， 则容易产生矛盾。 特别是对于需要多部门合作的事项，当出现责任和绩效时，往往难以确定责任的归属； (4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。 原因： 组织学大师弗莱蒙特 ?E?卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明 确而持久；技术相对统一而稳定； 决策可以程序化时。 ”以采用直线职能型的组 织结构为宜 ,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直 线职能制结构。 三、事业部制组织结构 图二为现今美的集团组织结构图 图二 优点： 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活 自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，所以，事业部组织结构有高 度稳定性和适应性。 2 能让高层有更多的时间实行决策职能， 同时使各事业部发挥经营管理 的积极性和创造性，最大限度的提高各个管理层的效率和发挥其各自的职 能。 事业部需要独立经营，因此能够让事业部的管理者得到很好的锻炼，有利于培养人才，为企业的未来发展储备干部。 事业部的出现使得公司更好的了解各个产品的情况， 从而也更有利于公司评价每种产品对公司总利润的贡献大小，利于高层制定未来的发展战 略规划。 事业部的成立利于其对各自产品的研发、生产和销售 事业部自主管理，增强了其自主性，权利的下放使得事业部有很大的 责任，有利于激励事业部管理者进行更好的管理。 事业部成立后各事业部之间能形成良性竞争，使企业更有活力。 可以规避风险， 一事业部的发展不会因为其他事业部发展而出现的问题二受到大的影响。 不足： 1 、 失去了职能部门内部的规模经济 2 、 导致产品线之间缺乏协调（各事业部的产品不同，关联性较小） 3 、 失去了深度竞争和技术专门化（各事业部分散经营） 4 、 产品线之间的整合与标准化变得困难 四、影响美的结构变化的因素 内因： 1 、公司自身产业发展的需要。 （这是组织结构变化的根本原因。 ） 2 、规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生产和销售脱节，经 营业绩随之大幅度下滑，因此有必要变革组织结构。 外因： 外部环境的变化，在我国还处于计划经济时期，市场竞争不激烈，企业谈不 上策略，组织不完善也不会产生特别影响。但是，随着竞争日益激烈，传统的组 织结构已不能满足现在的需要，改变组织结构迫在眉睫。 五、美的结构变化的实质 美的调整都是围绕权力的放与收进行的， 权力收放的另一面则是责任和利益的转 换与变局，是管理机制的一步步优化。正如是选择民主方式还是选择中央集权， 我们无法完全判定所选择的管理模式的对错， 我们随着企业的成长壮大， 原有的 管理机制已经不能适应企业生产的需要， 每一次美的出现产业危机都预示着新一 轮的组织结构的变化， 而在美的内部则是事业部制的发展成长， 美的全面推进事 业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制 度，从提升经营水平和强化组织竞争力， 对美的整个组织架构进行再次优化， 增 强了美的的市场竞争力， 美的公司的每一次组织结构变化都带来了其生产力的一 次解放，正是这一次次似自我反省、 自我提升似的的组