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解析核心竞争力 一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如 何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“ 1997 年壳牌石油公司的一项调查发现， 1983 年初 名列财富杂志‘ 500 强’排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十 年，约为人类寿命的一半”（《第五项修炼》，彼得·圣吉）。 一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。 1997 年英国经济学家情报 社等所做的《展望 2010 年》调查报告显示，当前全球 67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势 的，到 2010 年这一比例将达到 85%。 那么什么是企业的核心竞争力？我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独 特的优势和能力， 是企业的价值核心， 是贯穿于组织中的 DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。 硬件包括产品、 技术、 知识、 外部资源获取等能力， 软件的包括核心价值观、 使命、 愿景等文化核心。 软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文 化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。 使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争 力首先要寻找文化核心。 文化核心（软件部分） 1 、核心价值观： 某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理 就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核 心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在 同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。 同样， 也可能因为组 织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。 红蜻蜓积极参与社会文化活动是钱金波领导的，绿草地营销网络也是钱金波倡导的，出发点 是“拉近市场与文化的距离”，很多人开始并不是很赞同，因为花这样的钱还不如直接多跑跑市场更 好些，但是管理实践证明了钱金波是正确的，而且这个距离越接近，企业的绩效越好，发展越快，这 样就会使很多人认为“从距离中寻求接近”是解决企业发展问题的基本道理， “红蜻蜓核心理念是 红蜻蜓人对企业经营管理和生存发展的根本观点的总结。 他反映了红蜻蜓人用自己的经营实践来寻找 企业发展普遍规律、 以哲学思想来指导企业经营的可贵品质， 他始终是企业一切观念的理论基础” （红 蜻蜓文化手册 1.0 版孙兵 2002 ）。 2003 新版的红蜻蜓文化手册更是把这个核心理念的“理论基础” 运用到企业管理的各个方面。 在另外一家企业，服从和执行被基本认为是天经地义的，组织结构就是权威的象征，一些新 员工如果有不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事别怪我没告诉你规矩”，最后同化到整体 文化中来。这样的步调一致，保证了企业的令行禁止和管理的顺畅，尽管有时候因为太注重程序化和 规则化，延缓了解决一些例外事件的节奏，甚至出现职能部门壁垒森严的现象，但持续提高的经营业 绩验证了这样天理般的信念 凡事必须有规则， 没有规矩无以成方圆。 目前这个企业也想变革这 个文化核心， 实施更广泛的民主管理方式。 比如让基层员工展开管理讨论而不让中层以上管理者参与 （减少信息截流），讨论的结果直接送到总经理和董事长手里。但是这种变革带来的直接反应是：管 理团队的焦虑不安和消极防御。 他们预感企业是不是在发生什么不利于自己的变化， 疑惑董事长为什 么不按照管理级别来传达变革的意图， 为什么会越过我们直接到员工？管理队伍的自信心和工作激情 受到打击，反而更加谨小慎微、言听计从，规则信念反而更加坚定，尽管企业的意图并不是这样。 以上案例告诉我们，核心价值观成为核心竞