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长春税务学院金融 06 级主干课 商业银行管理案例集 朱明儒 2008 年 8 月 案例 1:中行、建行股份制改造 中行、建行改革法人治理结构 2004 年，银监会对进行股份制改造试点的中国银行和建设银行提出了公 司法人治理结构方面的 10 项改革要求。 这 10 项改革要求包括：建立规范的股东大会、董事会、监事会制度；引进 国内外战略投资者，实现投资主体多元化；制定清晰明确的发展战略；建立科学 的决策体系和完善的风险管理体制；优化组织结构体系；建立市场化、规范化的 人力资源管理体制和有效的激励约束机制；建立审慎的会计、财务制度和透明 的信息披露制度等。 中国银行股份有限公 领导班子中的“三驾马车”也格外引人注目。董事长 肖钢、副董事长、行长李礼辉、监事长刘自强在银行业务和监督检查方面都很 有经验。董事会除了肖钢董事长外，还有中央汇金公司派出的 6 名非执行董事、 从中行行领导中选出的 3 名执行董事和 1 名独立董事即梁定邦；监事会中有股 东监事、独立监事和员工监事。这些人分别代表各方面的利益，有利于形成监 督和制衡，朝良好的公司治理结构迈出有力的第一步。 中行股份只有一个股东：中央汇金投资有限责任公司。中央汇金公司是国 务院批准设立的国有独资控股公司，目前代表国家持有中国银行股份有限公 100%股权，行使出资人的权利和义务。中央汇金公司曾于 2003 年底向中国 银行注资 1863.9 亿元，折 1863.9 亿股。 中行股份制改造，员工转换身份 继对海南、甘肃、俄罗斯三地分行行长进行公开招聘后，中国银行总行将 总行人力资源部一副总职位面向社会进行招聘。这标志着中国银行将实施市 场化的人力资源管理机制。 中行此举意在通过吸纳更优秀的社会资源，加快股份制改革的步伐。此 次招聘由中行委托的全球最大的人力资源公 “翰威特咨询公 ”负责。 1 整体改制后中国银行员工都要由全民所有制企业员工转为中国银行股份 有限公 员工，取消干部行政级别，废除官本位制度。目前中行有 18 万名正式 员工，加上 5 万名代办员，全行总人数约为23 万人左右。国外的银行重组通常 伴有大规模的裁员，而中国银行股份有限公司既没有大规模裁员，也没有把 员工推向社会，也不会采取“买断工龄”等方式。 建行改革薪酬制度，建立全新的绩效考核机制 建行改革彻底突破平均分配作为人事与激励约束机制改革的重要组成部 分，建设银行已推行两年的薪酬制度改革本质上是一个打破“大锅饭”， 建立全 新的绩效考核机制的过程。延续多年的固化的单一工资分配形式被相对科学 的“基本工资总额加绩效工资总额”所取代，“员工收入能增能减”的薪酬制度得 以确立。 建行的薪酬制度改革包括五个方面的主要内容： 1、改革工资总额管理办法，使各级机构的薪酬总量水平与其经营效益密 切挂钩； 2、改革员工工资分配办法，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切 挂钩； 3、实行一级分行行级领导年薪制，将人力资本理论引入收入分配制度改 革之中，以加强对高级管理人员的有效激励和约束； 4、改革福利保障制度，建立货币化住房分配制度、企业年金制度和补充 医疗保障制度，使福利分配纳入薪酬体系之中； 5、设立薪酬管理委员会，以建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬 管理的宏观调控水平。 从目前的实施情况看，建行的薪酬改革已经顺利实现了从原有薪酬分配 制度到新型的绩效考核机制的转变。薪酬改革带来的直接结果就是合理地拉 开了收入分配的差距，核心人才的收入与贡献联系更紧密，并逐步向市场价 格靠拢，建行在逐步实现企业价值最大化的同时，更加注重发挥人力资本的 2 作用，注重员工实现个人价值。 改革工资总额构成，加大绩效考核 1、收入分配制度改革的方向是要加大激励与约束的力度，充分调动可用 于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与员工的利益紧密联系起来， 因此，建行