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采购 成本管理知 识 作好成本管理要从成 本分析作起，成本分析需要运用经验，产 品知识和综合判断能力对实际或是预期的 成本包括原物料成本 ；人工成本；加工费；管理成本等加以估 计。成本按其不同产生和存在形式可分成固 定 成本；可变成本；半 变动成本；直接成本；间接成本和总成本 。 成本分析基本原 理 无论是采购成本 还是生产成本，成本是企业永久的话题也 是最敏感的话题。要研究成本问题，首先要 搞 清楚成本的感念和理 论范围。从采购专业出发，这里我们要讨 论的是总成本（ TotalCost ）感念。 什么是总成本？ 在采购专业领域中，总成本是指采购 成本；运送成本；以及间接因操作程序 ，检验，质量保证，设备 维护，重复劳动，后 续作业和其它相关工序所造成的成本的总 和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是 成 本分析，采购决策， 供应商策略等都是至关重要的。 成本管理与成本 分析 成本管理的关键是成 本分析。成本分析是对每一个成本单元（ 如：材料、工时、行政开支、管理开支 和利润）加以分析并 相加，得出最终价格的过程。成本的关键 组成部分： 1. 直接的材料成本：用经济可行 的 办法能算出的，所有 包含在最终产品中或能追溯到最终产品上 的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接 原 材料。直接原材料不 包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部 分上一个一个花时间计算成本时不合算的， 它 们应该被计入间接材 料（副料）成本中去。 2. 直接劳动力成 本：用经济可行的办法能追溯到最终产品 上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组 装 人员。对需要大量高 技术劳动力的产业来说，比如信息业或 IT 业，直接劳动力成本会占很高的比例。要 记 住如果采购项目包括 高技术劳力的时候，一定要有针对性地进 行分析，不能直接将其它案例中的数据直接 拿 来运用。另外，要避 免用本地的工资水准来衡量异地供应方的 直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会 犯 这种错误。 3. 间接生产成本 （也叫生产管理费用）：除了上述成本以 外，所有和生产过程有关的成本。它又包括 : ·可变管理费用 ，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可 变还是固定成本要取决于公司的性质。 ·固定管理费用 ，如租金、保险、财产税、折旧和工商管 理费等。 ·其它费用，如 广告、科研和销售费用。 降低采购成本的 方法 成本降低可从许 多方面来实施，但是，在进行成本降低的 同时必须要了解，成本降低的主要目的是在 于 找出并减少不必要的 成本部分，并且在不影响产品质量的前提 下，将成本做最有效的分配利用。任何与此 原 则相违背的决定，都 值得深思熟虑。 集权采购（ CentralizedPurchasing ）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门 的需求集中起来， 采购单位便可用较大 的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价 格。规格标准化后，可取得供应商标准品的 优 惠价格，库存量可以 相对降低。如此，行政费用的支出也会因 采购统一作业而减少，采购部便可以有更多 的 时间将资源用在开发 新的供应商。可是，集权采购或许会给人 一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中 较 为折中的方法是由使 用量最多的单位来整合所有采购数量，并 负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权 采 购相同的数量优势之 外，更能促进采购部门与使用部门的紧密 合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它 如 由各相关部门代表组 成的产品委员会；联合采购；长期合约以 及采购产品生命周期所需的总需求量合约等 ， 都是可以交互使用的 。 不断变动的 供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标 。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战 术 指标与策略指标必须 同时被衡量，才能真实的显现整体供应链 的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一 个 基本的观念，那就是 满足最终使用者的需 求 。由于使用者的需求 不断在改变，衡量供应链的指标也 必须随 时做适当的调整。而 供应链中的每一成员表现的好坏，则端视 如何有效的衡量其绩效。 成本降低和成本 回避 当你评价采购部 门成本方面的才智时，是用成本降低法还 是成本规避法往往取决于你所买的商品和服 务 的性质以及你所在公 司的经营理念。 成本降低法包括 对已有的产品或服务的合约安排进行检查 ，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。 它 可以包括替换已有的 物料，买二手或改装的，而非新的产品。 总之，这次所付价格比上次低，就可称为成 本 降低，它对公司的税 前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱 的关系。 成本规避法是一 种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价 格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓 可 能的价格上涨所导致 的影响来避免将来的成本上升。成本规避 可包括在涨价之前累积一定的库存或安排