沃尔玛企业文化研究.docxVIP

沃尔玛企业文化 这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造 1000 亿美元的销售奇迹， 然而， 近十 年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中， 实现这个新兴市场的目标正变 得异常艰难。低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。 2005 年 2 月 27 日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为 “家庭原因 ”辞职，这个体面的辞职原因并非事实 的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司 2004 年的发展战略， “核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下 ”，一位沃尔玛 高层人士回忆。 即使沃尔玛此后保持缄默， 但钟浩威所指 —— 沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩 滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的 2004 年中国连锁经营百强企业 中，沃尔玛（中国）以 76.3 亿的销售额位列第 20 位，而老对手家乐福销售额却达到了 162.4 亿元。 张的辞职与此不无关系。两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛（中国）区总裁，其在快速 消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁，美国人钟浩威（ Joe Hatfiled ）随即升任沃尔玛亚太区总裁，然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中 国区副总裁悉数向钟浩威汇报， 沃尔玛借此加强了对中国业务的控制， 但同时亦表明沃尔玛 重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面， 沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失 败。 1996 年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲 的超级对手来了。 9 年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家 被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班 “快车 “，不景气的迹象正越来越明显。 —— 与竞争对手相比， 沃尔玛开始被易初莲花、 麦德龙等外资零售企业迎头赶上， 而在 与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势， 家乐福的开店数量达到 53 家，而沃尔玛只有 39 家。 —— 沃尔玛的重要法宝， 灵活高效的物流配送系统， 即围绕一个配送中心密集建店的做 法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只设立了 39 家分店，利用配送中心的规模 效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。 —— 以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。 山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零 售业态，然而， 这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱， 沃尔玛随后不得不承 认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。 而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕， “沃尔玛在本地化上需要努 力，这给我们留出了机会 ”，物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，他掌管的物美集 团去年销售额 135 亿， 2003 年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国 内“零售业外资过度开放 “的主张者。 在过去相当长的时间里， 以张为代表的观点认为在家乐 福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。 从 “狼来了 ”的恐慌到试问 “沃尔玛是否准备好？ ”，张的观点见证了中国零售业竞争格局 的变化 —— 国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。 2004 年 12 月 11 日，中国零 售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。 如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚， 那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争 对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻， 沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二 任CEO大卫格拉斯(David Glass )能否实现自己的誓言 中国是沃尔玛在地球上唯 一可以再单独创造 1000 亿美元销售额的国家 ”，1990 年代中期， 这位 CEO 访华时说出这 番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。 “夹心饼干 ” 2002 年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个 “夹心饼干 ”的角色。 中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公， 张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔， 这种格 局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。 张需要与沃尔玛的 “美国人俱乐部 ”搏弃。在沃尔玛中国的组织架构中， 在公司工作经验 超过十年的美国人钟浩威( Joe Hatfield )掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最 为核心的三个部门 ——采购部、 运营部门以及负责选址、 开店的商业发展部则全由一直跟随 钟浩威的三个美国人担任， 分别为约翰 瑞文斯(John Reaves )、肖恩 格利(Shawn Gray ) 和一个姓本(Ben )的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰 瑞文斯来中国 之前曾在美国沃尔玛担任店长。此三