定位战略方案的“术”与“道”.pdfVIP

定位战略的 “术 ”与 道“ ” 文 ■/侯惪夫 发表于《管理学家》 2008 年第 6 期 商业世界总是有着很多机会，这让层出不穷的新公司和弱小者能够崭露头角，甚至极大改变现有竞争格局。 但是也正因为机会太多，一个优秀的企业必须拥有一个明确的定位，否则它将无法拒绝业务的蔓延。所谓多元化， 实质就是未能抗拒住机会的诱惑。多元化甚至不能被称为 “战略 ”，因为真正的战略只有一个方向，多元化却想同 时拥有多个方向，这些方向之间的分歧性越大，多元化失败的概率就越大。 为什么会有多元化 “战略 ”呢？表面上很多人都知道定位是决定企业命运的战略问题，这似乎已经是常识，但 定位实际上有两个层面的涵义，人们却往往只知其一不知其二，这导致对战略的认识也似是而非。 定位的第一层涵义是为了创造机会、抓住机会，也就是创造区隔，以打入顾客的大脑，树立你独特的品牌形 象。许多营销专家所讲的 “定位 ”，都是在这种意义上说的。它可以说是一种 “术 ”，是不完整的，完整的定位还要 上升为 道“ ”。 这就是定位的第二层涵义：保持形象、累积优势，也就是成为专家品牌。 “定位论 ”的缔造者之一、美国营销 大师阿尔 ·里斯称之为 “聚焦 ”。只有聚焦，才能让你不断抓住属于你的机会，产生累积效应，无论竞争多么激烈， 你仍能把最初的优势保持并不断扩大，如此你的未来才有保障。而没有聚焦之道，企业就会在看似机会的 “机会 ” 面前误入歧途，以为可以凭借定位之 “术 ”抓住新 “机会 ”，取得多元化的成功。 ABC 公司就是因为看到核桃油市场的机会而把 5000 万投资打了水漂。杨建则是一个悲剧人物，他本来有希 望获得短期的成功。他连定位之 “术 ”都没掌握，才败得如此彻底。 事实并不如那个策划公司和金龙鱼所说的那样，进入核桃油市场太早了吗？错！市场不成熟恰恰是大品牌产 生的机会，大品牌的产生则会推动市场的成熟。一个品类的领导品牌通常也都是在早期进入这个市场的先驱。 ABC 公司折戟核桃油市场的原因，也不在价格方面，更贵的橄榄油都能卖得风生水起，核桃油的价值并不亚 于橄榄油，问题只在于如何让它进入人们的认知而已。市场是认知之战。拙作《重新认识 “定位 ”》是世界首部定 位论的集大成之作，全部要点却可浓缩为一句话： “成败取决于认知。 ”无数营销败局都是因为不明白这个简单的 真谛而令人遗憾。 虽然杨建不幸成了 “先烈 ”，但只要 ABC 公司还能投入必要的资源，核桃油市场的大门仍然向它敞开着（但不 是策划公司所提出的 “馊主意 ”，那只会让它雪上加霜），它只需要正确的定位，根本不用改变产品和生产线。里 斯说的好： “定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。 ” 不过，我要说的重点不在这。就算 ABC 公司开创核桃油市场取得成功，这也只是小 “术 ”而非大 “道 ”。它在未 来仍会遇到麻烦。无数实践证明，从长期来看，多元化几乎没有什么值得骄傲的战绩，除非你遇到的对手也都像 你一样是多面手。 实际上，多元化并不是问题，问题在于竞争。如果没有竞争或竞争很弱，那么多元化就是好战略。如果竞争 激烈，多元化就是糟糕的战略，它使企业力量分散，难以将有限的资源用在刀刃上，特别是一旦面对一门心思、 集中全部资源来对付所在行业竞争的行家里手，必然相形见绌。设想 ABC 公司在工业品市场上遭遇强劲挑战，而 核桃油市场上又有专业品牌不断涌入，不难预料它将陷入捉襟见肘的窘迫境地。就像赛马场上，一位骑师脚踩两 匹马，谁能赢得这场比赛呢？显然是只骑一匹马的选手。在市场竞争中，同样也是专业化的最终会胜出。杂家一 定打不过专家。 定位是完整的竞争战略。只掌握定位之 “术 ”最多只能打造你最初的成功。坚守你的定位之 道“ ”，把钱花在你 已经控制的业务上，打造长盛不衰的百年企业，这才是高手的正经玩法。如果 ABC 公司集中精力将其工业品业务 不断推陈出新和进军全球化，又何来核桃油的烦恼呢？ 附：情景案例：错误的代价 情景案例