企业文化案例8（罗 盼）.docVIP

案例8-1 爱立信的文化冲突与共融 爱立信公司1876年成立于北欧的瑞典，迄今已有131年的历史。从早期生产电话机、电话交换机发展到今天，爱立信已成为全球领先的全面通信解决方案的供应商。其产品不断扩展到国际有线通信、数据通信、微波传输等商务通信领域，为世界各国各类型企业用户提供了适用、高效的通信产品和解决方案。1984年。2000部爱立信电话远渡重洋来到上海，翻开了爱立信与中国的合作篇章。1985年。爱立信在北京开设了其在中国的第一个办事处。 文化的冲突与共融 随着经济全球化进程的加速，各国企事业单位的跨国、跨文化的各类交往活动日益频繁，不同文化北京人员的跨国往来与日俱增，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化的趋势日益呈现在世人面前。在企事业单位的跨文化交往中，工作人员如果缺乏跨国、跨文化交流的知识和技巧，文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。驾驭文化差异是各国企事业单位，特别是跨国送死走向经济全球化时所面临的巨大挑战。跨文化的能力不仅对有好的人际关系相当重要，对专业人员、经理的成功来说也是如此，有效地跨文化关系对改进工作表现和提高生产力具有重要意义。在21世纪，各个涉外企事业单位为了生存和繁荣发展，个人和的单位必须把文化的敏感性和技巧结合在各种关系中，并应用在战略和组织结构中。因而，企事业单位的各级领导和跨国公司的经理们，需要具备跨文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力。 爱立信的跨国经营有一个历史文化背景。1945~1960年，挪威和丹麦下滑至一个增长缓慢的战后重建阶段，芬兰也不得不向俄罗斯制服巨大的、不公平的战争补偿，而瑞典工业却经历了一段繁荣时期。许多瑞典的大跨国公司，除Electiolux外，还有volovo、Saab、SKF、Axel Johilson等都在在那段时期发展起来的。 瑞典的管理是分散和民主的-------一个典型的瑞典公司的组织结构无疑有着一个水平的视角，经理与一般员工解除并讨论问题、在已经瑞典公司里，有着比在法国、德国同样情况下少得多的层级划分。实际上瑞典法律规定，所有重要的决定都必须在实施之前与所有员工讨论。道理就在于知道的越多的员工会更有动力。这种决策制定的集体主义形式与日本的体制形成有趣的对比。在两国，所有员工都有很多机会全面讨论计划。在日本，如同在瑞典，决策会拖很长时间，但一旦制定了，就是全体一致的。公司里每个人接着就会朝一个方向努力。而在美国的一些公司里，个人的独断常常导致内部不协调和内战。 瑞典的模式也有收到批评指出。莫伦指出来瑞典人在做生意中的弱点：避免冲突或偏袒；害怕对抗；以来集体来创新；避免与公司的其他人竞争。 尽管在现代化的公司里，员工参与决策非常重要，然而今天运作商务的高速度，常需要迅速和明确的决策。可能是美国比其他地方决策要快的多，而在日本和其他亚洲国家则是最慢的。大多数欧洲国家介于这两个极端之间。瑞典与日本相近。面对在所有阶层不停的咨询、没玩没了的会议、习惯性的决策延期、固执于个人的想法、过分小小、无组织的人事政策等情形，使得法国、英国和芬兰经理人员与瑞典公司打交道或在瑞典公司工作时备受挫败。 瑞典管理人员善于处理人力资源、运用领袖气质、运用温和但说服式的交流风格以及采取更加高明的心理战术。他们的能干是逼出来的！他们的工作并不简单。正如在日本那样，在瑞典，要开除一名不能干的员工非常不容易，他们不能解雇员工也不能依靠物质奖励来激发员工。结果他们就得费尽心思让手中的权利发挥最大的作用。不幸的是，他们又不能过多使用自己的权利。他们不能发号施令——命令最后叫做领导，经常不过是建议而已。Tram甚至不执行这些指导，而是把权力下放从而使得这些指导能被执行。对瑞典人公平一点的话，应该指出大多数瑞典员工还是特别有良心、愿意合作。当所派人物超出一个人的能力，那么问题就会出现。以为瑞典教授说，要想在瑞典运用权力，必须的创造一种没有力量的形象。瑞典经理在过渡个人介入与无组织的失控之间走着钢丝。他们试图通过详细计划和步骤来执行自己的路线。与瑞典人打交道时，请记住：他们认为自己的诚实的，并且总是讲真话；他们不喜欢与自己的同事有矛盾。在瑞典公司，权力下放，因此你听到的很可能不是他们老板真正所想的；不能讨价还价，因为瑞典人认为他们的开价是公平的；在其他方面他们可能显得不灵活，因为他们深信有集体一致意见所做的决定；他们想日本人一样，觉得个人做出意见很难，因为这与集体的意见一致不协调；他们是好的倾听者，会同情你的观点；如果他们想要接待你，这需要时间来安排；他们不像你那样以利益为重；除了他们“爱心”性格之外，他们比人们所想象的愿意做更多的买卖；只有牵涉技术质量，他们就会实用主义起来。他们的优点，就是卖的都是高品质并且能及时发货的产品；当买的时候，他们也重视质量，不是