2020年(企业管理咨询)管理咨询公司的成本计算.docx

（企业管理咨询）管理咨询 X公司的成本计算 20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 管理咨询 XX 公司的成本计算 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流 失的钱找回来。 大部分咨询 XX 公司目前生活得且不舒坦。 2002 年冬天志杰科技由于 资金短缺而濒临倒闭，同时国内仍有壹批类似的 XX 公司生活于水深火热 之中。XX公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、 XX公司战略、外部 环境等等，但为数众多的咨询 XX 公司均于惨淡运营，而企业客户却认为 咨询 XX 公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟 是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 价值悖论 我们来见见客户A是怎么做的，于目前国内，客户A这类企业具有很 强的代表性。 客户 A 为启动企业信息化建设，进行了近 1 年的准备工作，他们最终 选择了国外CXX公司的软件和国内BXX公司提供的咨询和实施服务。AXX 公司最终以软件 100 万，服务 100 万，加上企业硬件和网络的投资 100 万，共 300 万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果且没有预期的那 样明显， 6个月的实施周期且没有解决企业所面临的所有问题。而 BXX 公 司为 AXX 公司提供的全部顾问人员，仍不能满足 AXX 公司的需要，双方 为此产生了多次摩擦，最终这个项目于第九个月划上了句号，双方的合作 也暂告段落。 于这个案例中， AXX 公司为企业信息化项目投入了 300 万以及企业众 多的人力资源，BXX公司也投入了众多资源，且且BXX公司似乎且没有从 这个案子里面获得利润。 各类成本量化分析 为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 从成本模型说起 我们把 AXX 公司的信息化建设历程分成以下几个阶段： 萌芽阶段、 选 型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 萌芽阶段， 3 个月企业高层领导对企业信息化有了壹定程度的认识， 且委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多 XX 公司（软件和咨询 XX 公司）来企业进行调研。 选型阶段， 3 个月 XX 公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商， 选择 8 家供应商参加初步选型，且从中选择 3 家参加最后的招标过程。于这个 过程中，每个供应商均为 AXX公司提供了解决方案，且分别进行了 1〜2 次方案讲解。 招标阶段， 1 个月共有 3 家供应商参加了最后的招标过程，各家 XX 公司均全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈 述，然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例，每个 XX 公司均忙 得不亦乐乎， AXX 公司也投入大量人力资源进行这个工作。 项目实施：最终，BXX公司如愿以偿得以签约，结果对于BXX公司似 乎是完美的，然而这壹切不过刚刚开始，为了赢得客户 A 这个项目， BXX 公司于售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于 AXX 公司是壹个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险 因素 项目于启动之后的第 8 个月告壹段落，客户 A 虽然且不满意信息化的 效果，但总体仍是认可了这种结果。 AXX 公司开始出当下 BXX 公司的成功 客户案例中， 双方似乎实现了双赢， 但如果让我们去仔细倾听他们的声音， 壹切且不是那么和谐： AXX 公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源， 历时 16 个月， 其中前 8 个月用于选择合作伙伴，后 8 个月开始实施，但取得的成效和投 入相比，且不让我们感到满意。” BXX 公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，于售前、售后均投 入了大量的资源，考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个 项目且没有盈利，反而出现了亏损。” 这且不是双方期望的结果，但却是真实的结果。如果让双方重新进行 壹次选择，或许结果就不是这样。 AXX 公司的信息化负责人如是说：“我 们前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了壹个 马拉松比赛，壹方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询 XX 公司 由于自身运营的原因，于售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投入 的资源均放于项目的实施过程，我们双方能够把这个项目做得更好”。 类似的故事于业内不断传播，见似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。 这壹方面是由于行业内竞争激烈，但同时我们也见到，交易成本过高严重 影响了项目的质量。 咨询行业真的暴利？ 于信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意 利润仍要高”。但根据壹家知名的调查 XX 公司资料显示： 60% 的国内咨 C1+C