OKR制定实施全过程操作手册.pdfVIP

OKR 制定实施全过程操作手册 众所周知，企业发展到一定规模，机构臃肿、多重领导、人才流失几 乎是逃脱不了的宿命，而华为却在不断壮大规模的同时，还能创造出净利 润近 600 亿的出色成绩，它是如何做到的？这其中又有哪些值得借鉴的经 验和方法论？ 从2008 年到 2015 年，华为的绩效管理原自 IBM的PBC模式。 PBC注重自上而下的目标分解，注重执行，考核周期固定为半年或者 年度，这在外部环境相对稳定的工业时代是可行的。每年年底公司做好战 略规划，然后第二年全年落地实施即可。 但切换到 VUCA 时代之后，外部环境急剧动荡，以前公司能往未来看 5— 10年，但现在也许看 3年，甚至 1年都看不准了。 这个时候如果还僵化地采用原有模式，就会导致整个公司都高度依赖 高层，基层只是简单、机械、被动等待和执行，从而剥夺了一线员工的积 极主动性，贻误市场机遇。 在实际操作中，不少企业基于胡萝卜加大棒的激励理念来应用 OKR ， 最后把 OKR用成了 KPI，非常令人惋惜，这相当于把瑞士军刀用成了菜 刀。 为了帮助大家真正用好