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基层人民银行采购预算管理问题与对策研究 张玲玉 摘 要：采购是银行单位支出的重要环节，实行采购预算管理对预防德道风险、提高采购效率具有重要的作用。然而，基层银行在实施采购预算管理过程中还存在各种问题，影响了采购绩效。以基层人民银行S中支为例，对采购预算管理中存在的问题进行梳理，发现该行存在预算编制不准确、审核不严、预算执行约束软化及未建立科学的评价体系等问题，据此提出基层行要加强预算意识、探索“矩阵式”采购预算管理模式、加强预算编制科学性、加强审核等建议。 关键词：基层人民银行;采购管理;预算管理 中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.16.040 0 引言 20XX年，中国人民银行总行下发《中国人民银行集中采购管理试行办法》，其后又陆续下发集中采购工作规程、档案管理、需求管理、批量集中采购等内部采购管理办法，对人民银行系统内部采购工作进行规范及指导，减少了各种道德风险、推动了廉政建设、保障了人民银行正常业务活动，提升了履职效率。当前，人民银行采购程序执行已经基本规范，但基层行对采购预算管理还相对忽视，一定程度上制约了采购工作的高效开展。本文以基层人民银行S市中心支行为例，探讨如何加强基层行采购预算管理。 1 基层人民银行采购管理现状 根据人民银行总分行相关采购管理制度，结合本单位实际情况，S中支制定了《中国人民银行S市中心支行采购管理实施细则》。该细则规范了S中支采购行为，防范了采购舞弊风险，推动采购向“物有所值”方向发展。 基层行采购可以划分为集中采购、分散采购及零星采购。集中采购是指纳入于集中采购目录的采购行为，属于集中采购目录的采购行为一般由总行和分行统一组织实施，中心支行层面一般不组织实施集中采购。分散采购是指没有列入集中采购目录，但采购金额达到100万元以上的服务类和货物类项目、120万元以上的工程类项目的采购行为。零星采购就是指集中采购和分散采购以外的采购行为。根据20XX-20XX年采购数据统计，S中支90%以上的项目属于分散采购及零星采购，因此本文以下采购皆所指分散采购及零星采购。 S中支实行“统一管理、分级授权”的采购管理体系。中支成立采购管理委员会（以下简称采管委），由分管财务工作的行长担任采管委主任，会计财务科、后勤服务中心、科技科、办公室等部门负责人担任成员，对采购工作的进行集体决策、组织管理及监督。采管委下设办公室（简称采管办）在会计财务科，对采购工作的进行日常管理指导。由采管办、需求部门和事权部门（下文中需求部门与事权部门并称业务部门）协同完成具体实施工作。需求部门提出采购需求和预算至事权部门，事权部门初步审核后报送至采管办，采管办汇总上报至采管委，采管委集中审议通过采购预算方案后，业务部门方可实施采购。根据采管委的决策结果，业务部门进行项目立项、招标、确定中标供应商、签订合同、验收等活动。当前，基层行采管未分离、采购程序不合规等问题基本得到解决，但是采购预算未得到充分重视，在编制、执行、评价阶段存在问题，需在日常工作中加强管理。 2 基层人民银行采购预算管理的问题 2.1 采购预算编制不准确及审核不严 在采购预算编制过程中，预算编制人员没有做到严谨求是，流于表面，导致预算编制数与实际情况严重偏离。前期，业务部门对采购项目的可行性及市场状况未作充分的了解调研，不了解采购标的需执行的国家相关标准、行业标准、质量、安全、技术规格等内容指标，致使无法确定符合需求的标的采购预算。实际工作中，基层行业务部门认为采购预算是财务部门的事情，需求书往往就短短几行字，而财务部门不了解业务需求部门的真实需求，随意硬搬硬套采购需求，致使采购金額预算粗放、不准确。 基层行财务部门在审核预算时，重点关注人员经费的编制是否合理、三公经费是否超标、项目经费是否在指标内核算，对采购预算的审核不重视，不严格。财务部门在审核采购预算时，业务部门未提供拟采购项目的明细清单，未提供预算构成情况及其测算依据，导致预算审核人员无法对照采购需求一一审核，无法判断项目的可行性、真实性，无法判断是否存在多报、漏报现象，往往直接按照业务部门的采购预算金额汇总。对于大额项目或者技术专业性较强的项目，预算审核人员缺少相关的专业技术知识，对报送的采购预算睁一只眼闭一只眼，没有对预算进行必要的核减和审查，导致采购预算与实际执行的匹配度不高。 比如20XX年S中支某基建维修项目，编制项目预算时，前期工程调研较为仓促，可行性论证不充分，会计财务科根据后勤服务中心的测算数，直接上报分行，上报项目预算数及批复预算均为370万元。但实际执行时，由于前期论证不充分，其中的电梯