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门店员工激励管理 门店的最终目标是为了激励的积极性，然而考核最终是激励了一小部分人还是激励尽可能多的人?这是摆在资源总监们面前的一个问题。这样的路径设问并不是伪命题，事实上，在多数企业实施绩效的过程中，结果与目标背道而驰的情况比比皆是。 在有些企业实施绩效管理的过程中，绩效考核的目的和表现形式往往就是为了年底评先进，管理者意图通过少部分人获评先进来对其他的员工进行“榜样的力量是无穷的”式的激励。 事实证明，“评先进”、“树榜样”的激励制度已经落后了。 在先进评定之后，这样的情景在员工和中层管理者的圈子中并不少见：“这是黑箱操作，考评过程不公开，考核结果不公平。” 而更多的人则显示出无所谓的态度，无所谓者们对待先进的态度是：“恭喜啊，你得请客吃饭啊。”吃完饭之后，一切照旧。 不论是部门先进还是企业先进，始终是少数人。对于多数人而言，则抱着看戏的心态。 在一个性格多元化的时代，树立一个榜样，制造一个口号，便期望能激动多数人热血沸腾，是多么的难。 先进们甚至有可能陷入被孤立的境地。在先进者被佩戴上大红花，头像被张贴在各部门的公告栏上之后，他们发现情况变了，同事们总说：“他不是先进吗?让他去做好了。” 显然，这种通过评先进的方式，以奖励少部分人来刺激更多的员工积极向上的方式并非理想状态。 在多数人看来，要想激励更多的员工，基础是要建立一套公平、公正的绩效考核机制。 但