（精编）EPC工程项目成本控制的具体办法.doc

本word文档可编辑可修改 关于项目成本控制方法 为进一步落实公司实施 的低成本战略，针对目前市场现状，综合公司项目施工 实际情 况，制定项目成本控制办法： 一、施工 前项目成本 的控制： 1、投标交底： 工 程中标后，由市场部组织公司 的相关投标人员就工 程前期情况（包括技术标、商务 标），向施工 项目部和公司相关人员全面陈述投标合同背景、合同工 作范围、合同目标、合 同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工 程 的报价策略 及单价 的确定方式，从投标合同 的角度分析项目施工 过程影响成本 的控制节点，让项目部 成员先做到心中有数。 2、成本预控： 项目部成立后，项目经理应于成立之后组织相关人员认真熟悉施工 合同和招投标文件， 并应在一个月内做出完整 的实物量预算，编制项目策划，做出合理 的人、材、机等费用 的 计划，分析哪些分部项是盈利 的，哪些分部项是亏损 的，根据分析结果制定切实可行 的成 本预控措施。并于开工 前与公司签订项目目标承包协议，确定成本控制目标并进行分解， 落实到项目人员 的岗位职责中去。 无论是清单报价还是综合费率报价，其工 程量均应由项目核算员计算，技术负责人审 核，工 程管理部复核，对于非清单报价 的投标漏项 的部分由项目提出，公司工 程管理部复 核。工 程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理 的人、材、机数量和费用，作为项目 部实际 的人、材、机控制量，对于施工 中没有修改变更 的，实际消耗 的数量不允许大于控 制工 程量，控制量做为结算控制依据。 3、组织保证： 1 项目部应明确专职核算人员，项目部所有实物性开支必须由成本核算员确认，财务才 准报销。成本核算员确认前，项目经理不得签字确认。项目经理要有较强 的成本意识，并 能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。 4、设计阶段控制 就目前大部分工 程都是 EPC，而 EPC工 程总承包项目成本控制贯穿于 EPC工 程总承 包项目建设 的全过程，而影响项目成本最大 的阶段，在施工 图设计阶段，影响项目成本 的 可能性可达总成本 的 5%～35%。很显然，项目成本控制 的重点在于采购和施工 以前 的设 计阶段。据统计分析，设计费用成本一般只相当于 EPC工 程总承包项目实施成本 的 2.5%～ 5%，但正是这少于 5% 的费用成本却基本决定了几乎全部随后 的费用。由此可见，设计对 整个 EPC总承包工 程项目 的效益是何等重要。目前，在项目 的实施过程中，公司跟设计单 位各自为政，对设计缺乏统筹规划，没有从设计源头上下大工 夫寻求降低造价 的方法，错 过了严格造价控制 的最关键时机，而如何加强设计阶段 的造价控制，这是一个非常重要控 制节点。 由于工 期紧张 的原因，目前项目普遍存在“边设计、边施工 ”现象，如果可以使设计 更好地为施工 服务，同时可以做到设计人员与施工 人员 的无缝对接，随时交底。对于施工 而言可以避免返工 修改现象，节约不必要 的开支，对设计而言也可以合理安排设计顺序， 以满足施工 进度为目标，为设计团队腾挪出合理 的设计周期，这也有利于设计人员更好地 开展精细化设计。 二、施工 过程中项目成本 的控制： 1、项目采购成本管理 （1）EPC项目通常会有一定数量 的大型设备采购，这些大型设备因其技术要求高、工 艺复杂、制造周期长等特点，价格一般都比较昂贵，并且可选择 的供应商有限。如果最终 签订 的这些大型设备采购合同金额超出投标时 的询价，就会凭空多出一块风险成本。因此 2 首先制定一个采购总成本，以最低采购总成本作为评价指标确定受标 的供应商，而不是凭 借简单粗暴 的最低价中标方式盲目追求降低采购价格。 （2）建立供应商名单，根据供应物料分类及所供物料等级进行维护，并根据供应商 的 产品质量及服务品质对名单进行动态管理。供货商名单 的建立，有利于采购部门快速掌握 市场信息，建立动态发展 的市场价格信息档案和价格评估体系。二是，与特种产品 的供货 商建立战略伙伴关系，通过排他 的协议模式，有效降低并锁定产品 的采购价格，尤其是对 市场竞争不充分 的商品，或者处于长周期价格上涨 的产品，这是降低采购价格 的有效途径。 三是，对需要采购 的商品，做好深入专业 的了解，熟悉产品 的性质、功能及结构构成，价 格最低 的产品有助于实现成本控制，但在一定程度上也会加大成本浪费及拖延工 期 的风险， 采购团队应该对质量风险进行必要 的分析和控制。 2、工 程施工 间接成本管理 项目拖延工 期交付竣工 就是成本 的增加 （1）工 程施工 管理人员 的薪资成本、津贴、差旅成本等 施工 管理人工 相关成本管理 的关键，是控制工 程施工 管