集成化的供应链科学管理.doc

集成化供给链管理 要成功地实施供给链管理，使供给链管理真正成为有竞争力武器，就要抛弃传统管理思想，把企业内部和节点企业之间多种业务看做一个整体功效过程，形成集成化供给链管理体系。经过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中相关人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。经过对生产经营过程物料流、管理过程信息流和决议过程决议流进行有效地控制和协调，将企业内部供给链和企业外部供给链有机地集成起来进行管理，达成全局动态最优目标，以适应在新竞争环境下市场对生产和管理过程提出高质量、高柔性和低成本要求。 一、集成化供给链管理理论模型 集成化供给链管理关键是由用户化需求—集成化计划—业务步骤重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由用户化策略—信息共享—调整适应性—发明性团体组第二个回路（策略回路）；在作业回路每个作业形成各自对应作业性能评价和提升回路（性能评价回路）。供给链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调一个整体。依据集成化思想，构建集成化供给链管理理论模型图2 - 6所表示。 调整适应性—业务重组回路中关键包含供需合作关系、战略伙伴关系、供给链（重建）精细化策略等问题。面向对象过程控制—发明性团体回路中关键包含面向对象集成化生产计划和控制策略、基于价值增值多级库存控制理论、资源约束理论在供给链中应用、质量确保体系、群体决议理论等。用户化需求—用户化策略回路中关键包含内容包含：满意策略和用户满意评价理论、面向用户化产品决议理论研究、供给链柔性灵敏化策略等。信息共享—同时化计划回路中关键包含内容包含： J I T供销一体化策略、供给链信息组织和集成、并行化经营策略。 二、集成化供给链管理实现 （一）实施供给链管理要处理若干问题 现在企业要实施集成化供给链管理，就必需面对和处理很多 相关供给链问题，关键包含： ? 供给链高成本（大约占净销售值5%～2 0%） ? 库存水平过高（库存水平常常保持在3～5个月） ? 部门之间冲突 ? 目标重构 ? 产品寿命周期变短 ? 外部竞争加剧 ? 经济发展不确定性增加 ? 价格和汇率影响 ? 用户多样化需求，等等 要处理这些问题，真正实现集成化供给链管理，企业要进行 以下多个方面转变： （1）企业要从供给链整体出发，考虑企业内部结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体多维空间思维方法转变； （3）企业要放弃“小而全，大而全”封闭经营思想，向和供给链中相关企业建立战略伙伴关系为纽带优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布、透明信息集成系统，保持信息沟通渠道通畅和透明度； （5）全部人和部门全部应对共同任务有共同认识和了解，去除部门障碍，实施协调工作和并行化经营； （6）风险分担和利益共享。 （二）集成化供给链管理实现步骤 企业从传统管理模式转向集成化供给链管理模式，通常要经过五个阶段，包含从最低层次基础建设到最高层次集成化供给链动态联盟，各个阶段不一样之处关键表现在组织结构、管理关键、计划和控制系统、应用信息技术等方面，其步骤图2 - 7所表示。 阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供给链基础上分析、总结企业现实状况，分析企业内部影响供给链管理阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场特征和不确定性作出分析和评价，最终对应地完善企业供给链。在传统型供给链中，企业职能部门分散、独立地控制供给链中不一样业务。企业组织结构比较松散。这时供给链管理主 要含有以下特征： ? 企业关键重视于产品质量。因为过于重视生产、包装、交货等质量，可能造成成本过高，所以企业目标在于以尽可能低成本生产高质量产品，以处理成本-效益障碍。 ? 相关销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败造成多级库存等问题。 ? 组织部门界限分明，单独操作，往往造成相互之间冲突。采购部门可能只控制物料起源和原材料库存；制造和生产部门经过多种工艺过程实现原材料到成品转换；销售和分销部门可能处理外部供给链和库存，而部门之间关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段企业关键采取短期计划，出现困难时需要一个一个地处理。即使企业强调办公自动化，但这么一个环境往往造成整个供给链效率低下，同时也增加了企业对供给和需求改变影响敏感度。 阶段2：职能集成职能集成阶段集中于处理企业内部物流，企业围绕关键职能对物流实施集成化管理，对组织实施业务步骤重构，实现职能部门优化集成，通常能够建立交叉职能小组，参与计划和实施项目，以提升职能部门之间合作，克服这一阶段可能存在不能很好满足用户订单问题。 职能集成强调满足用户需求。实际上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产关键动力，而成本则在其次，但这么往往造成第二阶段生产、运输、库存等成本增加。此时供给链管理