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央企市营”市场经济的新模式 “央企市营”市场经济的新模式 ——中国建材和国药集团董事长宋志平访谈 李锦 作为中国建筑材料集团有限公司（简称“中国建材” ） 和中国医药集团总公司（简称“国药集团” ）董事长，宋志 平是第一个也是目前唯一同时担任两家中央企业董事长的 企业家。他创造性提出并实施“央企市营”新模式，走了一 条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的成长道路， 在推进行业转型升级、带动民营企业等不同所有制经济共同 发展等方面取得了突出的成绩，为深化我国国有企业改革提 供崭新的思路和重要的样本。 中国建材营业收入从十年前 20 多亿元增长到 2011 年的近 2000 亿元，进入世界五百强，国药集团营业收入从 2008 年的 400 亿元增长到 2011 年的 1250 亿元、 2012 年预 计达到 1600 亿元，也将进入世界五百强。两家央企被誉为 国资委系统充分竞争领域中快速成长的典范，其成长历程引 起业界的关注，到底他们快速发展的动力是什么？“央企市 营”模式的内涵是什么？他们的实施路径是什么？带着这些 疑问，《中国企业报》记者采访了宋志平。 以市场化方式推进联 合重组 记者：你认为在当前经济形势下，产业结构调整 面临什么问题？ 宋志平：从大环境来讲，近年来，我国经济通过结 构调整和转型升级，从过去的粗放式、重视快速成长，向现 在集约化、重视效益的方向转变，这是我国整个经济转型的 核心。这个阶段，我国经济结构的特征，一方面是过剩，我 国绝大多数产业都过剩，国内中低端的产品大量过剩，出口 的价格也比较低廉；另一方面是紧缺，一些高端的产品要依 靠进口。 温家宝总理在人代会工作报告中专门讲到，对于汽车、 钢铁、造船、水泥等行业，要控制增量，优化存量，推动企 业兼并重组，提高产业集中度和规模效益。经济的结构调整 归根结底需要企业进行结构调整，要注重高端化、科技创新 和技术调整。另外，要增加集中度，对组织结构进行调整， 尤其是原燃材料等行业，例如钢铁、煤炭、电解铝、水泥、 汽车等制造工业现在面临大规模的组织结构调整，这是我国 在组织结构调整中的一项重要任务，由企业来实现和完成， 这是非常现实的问题。但是由谁来把众多散、舌L、差的企业 组织起来，这是我国整个组织结构调整或者产业结构调整无 法回避的问题。 从行业环境看，无论是建材行业，还是医药行业， 都存在行业集中度低的问题。全世界的水泥产业集中度，前 10 家占了 70%，而我国水泥行业有几千家企业， “十五”期 末前 10家的集中度是 10%，“十一五”是 25%，2011 年是 26% 左右，到“十二五”末按照我国工业规划要到 35%。同 样，医药行业也是如此， 以医药销售为例， 美国的医药销售、 分销、配送由三家企业覆盖整个美国市场，而中国的医药商 有两万多家小药店。 记者：现在是国家经济转型的关键时期，从中国建材和 国药集团的实践来看，央企在推进联合重组和调整结构方面 具备怎样的优势？ 宋志平： 央企具有得天独厚、 其他企业无法比拟的优势。 首先，央企会站在全国角度考虑问题，具备跨区域经营 的优势。多数央企是由过去工业部、工业局改过来的，很多 干部过去是行业干部，对行业全国的布局、全国的资源情况 很了解，会站在全国的角度来考虑。 其次，我国体制机制改革进程中，科研院所和外贸资源 留在了央企，构成独特的优势。中国和美国、日本、德国不 同，美国的科研基本在大学，日本和德国基本在企业和中央 研究院。但中国不是，过去两百多家部委直属院所是我国科 技创新的基础，现在这些院所部委已经撤了，绝大多数的大 院大所都进入了央企。中国建材和国药集团分别拥有我国最 大的行业研究院一一中国建筑材料科学研究总院和中国医 药研究总院，拥有行业最好的研发和技术，提升了企业的核 心竞争力。此外，过去各部委的窗口公司、进出口公司也在 央企。这些公司有四五十年的外贸积淀，对于构建央企国际 竞争力意义重大。 把央企放在整个国家经济发展和全球竞争的环境来 看，央企在我国经济发展中发挥着非常重要的作用，包括引 领地方企业进行产业结构调整的义务。央企必然要自觉承担 起历史的责任，带领中国企业走向国际化、进行组团式的竞 争和抗争。 记者：在您的领导下，两家央企走了一条联合重组 的道路，维护并引领了行业良性发展， 推动了产业结构调整。 您怎样看待这些年开展的联合重组工作？ 宋志平：我们在水泥等领域展开的大规模重组，开 始有报纸刊登“中国建材是不是疯了？ ”但是我说不但没有 疯，而且还挺冷静，因为在那个时刻必须这么做，否则错过 机会，成本会更高，甚至会失去重组的机会或者被外国跨国 公司重组。像水泥、煤炭、钢铁，用的是本国的资源、人力、 市场，技术含量并不高，中国的基础原材料如果被跨国公司 重组，那将是不可想象的事情