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过程管理 过程管理 摘要：通过以IT 信息系统集成项目为例，简单描述系统集成项目的五个过程：启动、计 划、执行、控制、收尾。 关键词：启动 计划 执行 控制 收尾 一、 引 言 对一个新的项目经理，仅仅通过学习一些系统集成的项目管理理论是不够的，在实际的 项目实施过程中，往往是千头万序，顾此失彼，而项目周期是规划好的，时间一般都很紧， 项目经理如何把这个计算机信息系统集成项目管理好、使这个项目顺利的实施和验收，需要 项目经理把项目管理的理论和实际相结合，依据系统集成项目的规律，计划、控制好项目的 流程是一个关键因素。 虽然绝大多数的系统集成项目也都能顺利的完成，但真正做的好的没有多少。究其原因， 对系统集成的工程管理认识不够，流程不规范，缺乏有效的项目管理经验与控制方法是其主 要原因。 二、系统集成的特点 1、非标准性 由于用户的不同业务特点和需求，使得每一个系统集成项目的方案规划、设计都需要根 据用户的实际需求量身定做。 2、成果隐蔽性强 系统集成项目是人的智力和体力劳动的凝结，工作成果的形象性差，特别是含有软件开 发的项目，不同于一般的工程项目，如基建项目，是由沙石泥料等堆砌，实体性很强。 3、技术更新的快 项目的规划、设计一定要求具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代 的余地，使项目可以不断升级。 4、工作范围不清晰 在项目实施过程中，会有用户参与，并且有些建设内容在合同中难以明确界定，从而造 成了工作范围难以界定清楚。 5、不可控因素增多 传统的生产活动通常都是在车间进行的，如汽车组装车间等，而系统集成项目则有很大 一部分工作要在现场完成，这就对现场的管理、质量控制提出了更高的要求。 三、集成项目的管理过程 系统集成项目的实施管理一般归纳为五个过程、四个阶段，它们分别是 ： 五个过程：启动、计划、执行、控制、收尾。 四个阶段：启动阶段、计划阶段、执行与控制阶段、收尾阶段。 通常某些公司的技术部门分工比较明确，如技术部门会分为售前解决方案部（售前支持、 方案编写等）和售后的技术支持部 （项目的具体实施、后期维护等），下面以 IT 信息系统集 成项目为例，对上述五个过程分别做详细描述。 1：启动阶段 在启动阶段，会涉及到公司内部的项目移交，还需要明确项目的环境和约束，同时也需 要明确项目的目标与范围界定，具体如下： 第 1 页第 1 页 过程管理 1）项目的移交 合同 （商务/销售）转至技术支持部 ，交接人、时间等移交记录。 2 ）成立项目组 技术支持部经理任命项目经理，根据所项目的要求确定项目组成员。 3 ）项目介绍 由售前工程师、销售、商务、技术支持部经理、项目组成员共同参加，由售前、销售、 商务介绍项目背景、及供货事宜，提交相关《会议记录》。 4 ）项目概要  明确项目的目标。  项目参与方（甲方、乙方、第三方、监理等）（联系人、电话、邮件等）。  明确项目的时间周期（合同周期、订货周期、设备入场、实施时间、验收时间等）。  项目验收与还款条件（到货清点、初验、终验，时间点、交付物等）。 5 ）项目工作范围  定义项目实施的所有活动。  以（客户）与公司签署的《合同》服务条款为准，明确项目实施的范围界定（哪些： 1.必须做 、2. 配合做），一一列出。  提交物：《项目实施工作范围》。 6 ）各方职责及配合  明确项目中所涉及各方在项目进行过程中应该承担的某些职责或提供的相关配合工 作。如：（客户）应明确服务活动覆盖的系统、应用程序或 IT 服务。  提交物：《项目实施各方职责及配合》 2 ：计划阶段 1）人员分工  项目成员的组成  任务将如何分配  每项任务的进度控制（project ） 要求：  每个周末，列出 2-5 个下周要完成的目标。  每天介绍时，列出第 2 天要做的事情。  每天开始看一下事件表。考虑优先权 2 ）工具准备  套筒、钳子、改锥、网线钳、标签机、线扎等  软件介质（