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（人力资源知识）斩断企业 用人不当的根源 斩断企业 “用人不当”的根源 调查研究显示， “用人不当”目前已经成为企业运营者最容易出现的问题之壹。根据 “中国 企业家调查系统”第十届企业家成长和发展调查，于对 3539 位企业运营者进行问卷调查后 发现：对于 “企业运营者最容易出现的问题”选项的选择中，选择 “用人不当”的比例占到 50.8％，排第二，远远高于 “经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和 “政 治问题”等其他选项。 “用人不当”的后果往往是致命的，这已成为制约众多企业发展的罪魁祸首。企业之间技术、 资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资 源的 “能力”不足或者 “能力”发挥不当，会使企业错过发展的大好时机；而关键职位上的 “用人不当”，最终往往会把企业带入全盘皆输的悲惨境地。 企业 “用人不当”的类型分析有隐蔽性和 “存于理由”——曾经为企业做过那么多贡献，毕 竟是有功之臣嘛，没有功劳也有苦劳啊！最终，大批的不同层次的身居管理职位的 “潜力极 限者”将随时掀起壹股股 “保职运动”的暗流，这种 “保职运动”成为企业众多运营管理问 题和用人问题的根源，甚至成为企业难以突破的壹种独特 “文化”。就图二所示四种类型的 员工而言，只有 “高才能、高业绩”者才应该得到提升， “低才能、高业绩”者只能得到奖 励而不是晋升。 ■“选人”和 “用人”失衡 ●选人无方法而疏于 “选”人 企业没有壹个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法和技术，因此导致疏于 “选”人 的现象。引进人才主要靠关系、靠熟人推荐；急需人员时临时充数，草率引进；谁进、谁不 进靠领导临时拍拍脑袋；轻信轻用， “庸人”和 “恶人”壹且收入。 ●选人上的 “短视”误区 于人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。因为缺少有效的 “人才代谢”机制， 特别是于企业发展的初期，这种选人上的 “短视”往往造成这样的尴尬结果： “恶人”们伤 害了企业之后走了； “庸人”们不断累积下来，有的后来便成为了企业的 “元老”或 “保职 运动”员。 ●“外来和尚好念 ”误区 部分领导者过渡依赖外部引进 “人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再 加上最初的引进不得法，结果造成 “用人不当”，既给企业造成了损失，也打击了领导者自 己的信心，同时也会伤害所引进人才本身。 ●“人才高消费”误区 有的企业由于片面 “人才”观的影响，热衷于选用所谓 “高级人才”，进入 “人才高消费” 误区。所谓 “人才高消费”，就是人才高学历、高资历、高成本，而不是指真正适合企业需 要的高能力人才。其实，对于企业大部分职位应该选用那些具有合理上升空间的 “潜力人 才”， “合理上升空间”的标准就是所谓 “跳壹跳，够得着”。使用 “潜力人才”的优点于于 心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很 大。 ●“人才适应不良综合症” 对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，甚至只是将 其作为壹块 “招牌”。特别是壹些家族企业，此类 “用人不当”问题尤为严重。企业往往进 入 “人才适应不良综合症”的 “怪圈儿”：老板急于见到所引进人才的业绩，且期望值很高， 但因使用不当，结果往往大失所望；而这种用人的失败又成为 “保职运动员”们反对引进 “外 来人才”的最好理由。 ■“授权”和 “监督”失衡 ●“信息不对称” 信息不对称是 “管理”本身具有的局限。即使是设计近乎完美的管理方案，也只能于壹定程 度上起到对员工行为的监督和激励。这也是西方现代企业理论壹直争论的问题，于他们见来， 人总会有偷懒的时候，当代理人为了自身利益最大化，就可能出现有损于委托人利益的行为。 无论双方事前签订的合约如何完备，由于信息不对称的存于，合同就总是不完备的，只要存 于不完备合约，道德风险也就于所难免，而出了问题就成了 “用人不当”。现实情况是，很 多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于 “权力”缺少有效的 “监督” 机制，这就给 “恶人”和 “小人”以更多可乘之机。 ●“企业政治”误区 许多领导者偏好 “权力平衡”。过渡依赖 “权利平衡”会导致内部许多不必要的挚肘和冲突， 致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。仍有的领 导者于用人上盲目 “妥协”或者 “捣浆糊”，特别是向不代表企业发展方向的保守力量妥协， 也是造成 “用人不当”，招致企业损失的壹个原因。