后备人才培养方案(同名4252).pdf

后备人才培养方案 （一） 　　一、企业人力资源管理人才现状 　　企业核心竞争力本质上是结合战 、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争 优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升 核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培 养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文 化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的 员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他 们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工 难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对 于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 　　首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为， 企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争 而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进 取。 　　第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边 学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 　　第三，如今科技信息发达，职场生力军多为 80 后、90 后大学毕业生，这一职场人群心 眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80 后、90 后常由于新入职场不受看中而 跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机 。 　　所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必 行，迫在眉睫。 　　二、如何留住后备人才 　　后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何 把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不 断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 　　1、招聘遵循“最适合”原则 　　在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才 自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适 合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 　　2、良好的工作环境 　　良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境 、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。 　　3、适度的成就感 　　企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更 多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。 　　4、知人善用 　　给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础 ，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好 办法。 　　三、后备人才培养模式 　　企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。 　　1、管理型后备人才的培养机制 　　 （1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的 、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐 渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人 。 　　 （2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并 持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质 上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。 　　 （3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过 富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过 设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后 备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。 　　2、技术型后备人才的培养机制 　　 （1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业 的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位 的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培