丰田公司的供应链科学管理.doc

丰田企业供给链合理化和角色转换分析 摘要：本文以丰田汽车企业为例，从其供给链合理化开端即优化供给基础说起，具体分析它是怎样确定供给商，所需供给商数量，和和供给商建立起怎样关系，并将其单一采购起源和拥有众多供给商“通用”企业进行对比，从而了解丰田是怎样消除低效及冗余部分，怎样更有效地配置稀缺资源从而达成简化供给链继而合理化供给链目标，本文还介绍了丰田企业独特供给链管理模式“立即生产JIT”和“看板工具”，并对丰田供给链未来发展作出些许提议。 关键词：丰田 供给链 供给商 长久合作 合理化 优化供给基础 立即生产 丰田企业供给链：（1）挑选技术和品质水平高供给商。（2）挑选交货周期短供给商。（3）本企业和零部件厂商地理位置近。（4）集中少数供给商，进行长久亲密合作。 丰田企业一直秉持着和供给商“共存共荣”标准，其理念内容即：一、整车厂和供给商共同实施改善。二、没有供给商参与丰田生产方法就不可能真正发挥其威力。三、丰田汽车企业竞争力在于其供给链竞争力。 现代企业间竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供给链之间团体博弈，怎样借助整条供给链上下游企业通力协作，取得成本、质量和时效性完美平衡就是供给链管理追求终极目标。　伴随专业分工和全球化贸易程度加深，上下游一体化供给链管理逐步成为市场主流，企业也越来越青睐于从独立专业供给商那里采购组件（零部件）和原料。但这也带来了新问题：引入外部供给商后，一旦缺乏对供给商控制，就更难确保供货质量和立即性。丰田汽车得出了该问题处理方案——和供给商发展紧密合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其“立即制(Just In Time，简称JIT))系统”，丰田企业需要确保供给商根据成本、质量和立即性这3大标准供货，所以选择供给商标准极为严格和细致，目标是将选定供给商整合为一个“企业家族”，使其内部全部相关企业利益和目标完全一致。正确按时送货和生产，苛刻质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，丰田能够最终击败底特律美国汽车军团，其坚如磐石“供给链体系”可谓功劳最大。 大多数供给链合理化开端全部是从优化供给基础开始，而优化供给基础目标却在于：1、决定企业需要多少供给商；2、确定正确供给商；（3）和它们建立正确关系。这其中，部分企业选择了向多个供给商采购投入品模式，从而避免了只依靠于单一厂商风险性，丰田企业就曾有过类似经验教训——丰田汽车刹车部件单一供给商是Aisin企业，而该企业却因为一场大火毁坏了生产这一部件关键设备，因为丰田采取是立即生产系统，所以只有4小时存货，丰田生产线所以而停止，每分钟给丰田带来损失高达上万美元。和其它企业不一样是，丰田企业采取了单一采购起源策略，经过加强和少数偏好供给商更紧密、更长久合作关系，和它们共享信息和资源，双方建立起了互惠互利“双赢机制”。长久协议所带来未来销售确实定性也促进着供给商提升供货质量，降低零部件生产成本，而且促进它们提升对用户需求响应能力。如此高响应度、高质量、高度互信供给商肯定能降低丰田企业管理成本、交易成本和监督成本，从大范围来讲，还可产生规模经济效应。供给链管理成功，首先必需认识到全部参与者全部有共同利益。而丰田企业便一直秉承着“合作”理念，专注于整条供给链效率，确保这条供给链上全部企业和丰田怀有一致激励目标，让全部生产商在协作中全部能赢利。 丰田花费大量时间在“确定和评定潜在供给商”上，考虑了除价格外其它很多原因，目标是建立长久相互信任协作关系。评定后，丰田和关键部件少数供给商建立起长久供货协议（最少连续该型号汽车整个周期，大约4年）。这并不意味着供给商就能够高枕无忧。恰恰相反，丰田从多维度连续地评定这些供给商绩效，包含质量，可靠性，创意提出等。当然，也包含成本。因为丰田给少数卓有绩效供给商提供长久协议，所以它们也愿意投入大量资金来满足丰田特殊需求。丰田会提前把它“新产品计划/规格”通知供给商。同时，供给商也会为丰田设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把它供给商设计提供给其竞争对手，以获取更低采购价格，因为这种短期利益填补不了它对长久利益合作关系所造成伤害。而且其它供给商也会知道丰田行动，从而危害到这些关键合作关系。 下面，就“丰田”和“通用”这两家企业供给链合理化过程，作一个列表对比： 对比双方 丰田汽车企业 (TOYOTA) 通用汽车企业 (GM) 供给商数目 相对 较少、较集中供给商 拥有很多不一样供给商 和供给商所建立关系 长久供给伙伴关系 交易型供给商关系 选择供给商时所考虑指标 基于相互协作多个方面来选择供给商 以价格作为供给商首选指标 收益分配 供给商达成预先设定成本目标后能够参与收益分享 通用享受全部成本削减收益 信息透明化程度 信息和供给商分享（市场估计、新产品设计等） 信息私有 绩效评定周期和奖惩制度 连续正式绩效评定，奖惩