晋升员工时要考虑的问1.pdfVIP

精品文档 你我共享 晋升员工时要考虑的问题 一、在同一个部门晋升员工的职务。 1、若只是增加新的职责， 要考虑： 员工是否存在潜能？ 是否需要新的 工作 技能训练？新的职责是否是原来的相互 制约职责？一般地，给员工增加新的职责，在人事结构上就 要给员工晋升，如从三级科员晋升到二级科员。 2、不仅给员工增加了新的职责，而且在横向工作流程 上扩大了员工 管理 权限。那么要考虑：员工对横向工作流程 上新授权管理的责任岗位职责是否有控制力？他与上级之 间是否存在权力与责任交叉？他与上级的能力是否可以匹 配？一般地，在一个部门内，将优秀员工晋升到主管副职岗 位，采用这种方式。 3、在部门组织结构中，纵向晋升员工职务，一定要考 虑员工在同级管理者中的管理权威如何？若在同级管理者 中没有权威，组织决定因为晋升了一位员工而会造成其他同 级管理者产生心理波动，而且还不一定会支持这位新晋职的 管理者工作。如，生产小组长晋升到车间副主管。 二、晋升员工到决策管理层。 1、要从组织决策力与 领导力 方面优先考虑：组织决策 力是在财务、市场管理、生产管理、技术开发管理哪方面最 欠缺？组织领导力欠缺是在使命领导力、责任领导力、能力 AAAAAA 精品文档 你我共享 领导力哪方面？这位员工晋升加入决策管理队伍，他是否可 以弥补组织决策层在这两方面的欠缺？ 2、良好的决策源自于对组织成员信息通道的良性管理。 不良的决策常常是组织信息管理通道不良的结果。因此，晋 升员工进入组织决策层，要考虑员工建立与管理组织信息通 道的能力。若没有这方面的能力，或对这方面根本没有兴趣 的员工进入决策层，很容易产生官僚主义管理行为。 3、组织决策层的领导行为与风格有引导型的、教导型 的、训导型的。单一的领导行为与风格，很难全面领导组织 成员。因此，晋升员工到决策层，也要考虑决策层领导风格 互补，万万不可以一种领导风格来否定另外一种领导风格。 而常常组织成员的凝聚力增强，是源自于领导成员领导风格 的多样化。 三、晋升员工到顾问层 有些员工，不管他们是在执行层长年工作，还是在决策 层长年工作，都积累了丰富的经验，个人业绩相对突出，但 他们在组织力与领导力方面相对薄弱，在人事管理工作方面 成功的案例较少，常常在任职期间，属下员工意见较大。可 以将这些员工安排到各部门中当各主管的助手，但在岗位职 责方面，要考虑管人的职责尽量少，管事、管财、管物的职 责多给予安排。 四、将员工晋升到参谋层 AAAAAA 精品文档 你我共享 有些员工，喜欢对上级或组织提意见或建议，甚至于牢 骚。若他们平常工作不错，良好的方面多于不良的方面，可 以考虑晋升他们到参谋层。如让他们进入策划部工作，或到 市场部从事市场调研工作，或当人事助理负责员工提案管理 工作等等。但在晋升他们进入参谋层工作授权授责时一定要 考虑他们对组织决策层决策思想与管理战略的理解力，即在 平常要多考察他们的工作行为，可能工作过程不一定规范， 但工作结果却令人相当满意，有的时候甚至于令人惊喜。 五、晋升员工到监督层 有的员工组织纪律性较强，办事规矩，讲原则。但也因 为太讲原则，而朋友较少，直接上司不一定喜欢。组织可以 考虑让他们从事标准管理推动工作，如 6S 现场管理专员、 现场安全管理专员等职位。但领导他们的主管必须要考虑选 择善于沟通的人才。 六、总体上应该要从组织结构性匹配需求与员工个性两方面 考虑晋升员工 1、组织需求也是结构性匹配需求。虽然各组织都有自 我的人才价值观标准。但人才是个性的人才。结构性的组织 不可能由单一人才组成，因此，若员工的个性可以为结构性 的组织需求所选择，就是个性人才发展的空间。 2、员工的个性不仅体现在性格个性与行为个性，