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线下店如何降本增效 中国的消费品行业已经从“渠道为王”的野蛮生长时代，过渡到 “效率为王”的精细运营时代。终端渗透之外，企业越来越关注整个通路的运营效率，以“精耕细作”的思路试图获取更高的钱包份额并降低成本。 本次疫情的冲击，让“降本增效”的重要性进一步凸显。 根据我们的经验，一个典型的消费品企业，销售人员费用可以占到销售收入的8%左右，渠道费用占比在10%上下浮动，而促销费用占比约为5%，三者合计占比可以达到20%甚至更高。 由此可见，怎样从包括销售团队、经销商网络、终端门店，甚至消费者的各个环节挖掘更多效率提升的机会，已经成为企业战略级的议题，消费品企业的渠道建设已经从“渗透为王”进入“精细运营”的下半场。 不论是庞大的销售人员队伍，还是复杂的经销商体系，都为品牌带来了巨大的管理和成本压力。如何运用多种手段，在提升渠道效率、降低渠道成本的同时，保证运营品质，维护好品牌口碑，是每个品牌都在思考的问题。 销售人效提升 人工成本的急剧上涨，给动辄拥有成千上万名销售人员的“渠道精耕型”消费品企业带来了巨大成本压力。如何在保证终端门店管理和服务水平的基础上，优化人员成本？ 我们将从人员成本分摊、店访路线规划、在店时间分配和销售管理组织等方面，分享行业洞见。不容忽视的是，种种举措的背后，都需要全面的数据和科学的方法为支撑，只有基于数据分析的精细化管理，才是做好销售人员效率提升的不二法门。 案例1. 人员成本分摊——品牌与经销商间做好平衡 某中国大型食品饮料企业，拥有广泛、深度的终端门店覆盖，其中由销售人员拜访和维护的售点数量多达150万个，一线销售人员有近万人。 ，该企业对经销商合作模式进行了改革，将销售人员由原来的完全挂靠品牌商模式，转型为品牌商支付底薪、经销商负责奖金的成本分摊模式。由此，品牌方销售人员成本在销售额的占比下降了2.5个百分点，带来了3亿-5亿元费用节约。 值得一提的是，销售人员费用分担的变化，并未导致渠道费用上涨，反而降低了经销商返点率。其原因在于，人员费用改革的同时，品牌大力推行了“大经销商制”，优中选优，淘汰了规模小、能力弱的经销商。 案例2. 人员店访策略——更细致的资源规划 销售人员效率优化的重点，不应该是简单粗暴的“时间压榨”;更重要的是应该探索科学的时间分配，把有限的资源投入高潜力门店。我们观察到基层实践中一个共性的问题——销售拜访 “一刀切”，即对不同销售潜力的门店运用同样的拜访规则，导致大量资源浪费在“长尾”门店。 例如，对某大型快消品企业的销售人员店访效率进行研究时，我们将客户的大卖场门店按照销量细分，发现虽然销量排名前20%门店的业务体量是排名倒数20%门店的5倍，销售人员在前者投入的时间却仅为后者的1.3倍。对超市等其他类型门店的研究，也发现了类似的趋势。 反观某食品饮料行业的领先企业，店访规划的细致程度和科学性大幅提升。该企业按照重要性、类型、面积、单店产出、单店市占率等因子，将门店进一步细分，并匹配合适的店访策略。 例如，对全国性的KA客户（指沃尔玛等大卖场重客），首先按单店产出进行分级，A级门店一周拜访2-3次，C级门店仅两周拜访一次。上述分级标准还充分考虑了区域差异，比如，同等销售体量的门店，在西安为A级店，而在上海只能划为C级店。 此外，分级不仅考虑当前表现，还关注未来潜力——对于单店市占率低于品牌区域平均水平的门店，划分为潜力门店，采取“加一级”的店访标准，给与更多的资源支持，以促进门店销售升级。 案例3. 在店时间分配——鼓励高价值店内活动 除了门店间资源分配的优化，在店时间的分配也大有讲究。高效的店内任务分配和时间规划，能够把时间“花在刀刃上”，在保证终端服务水平的基础上，提高人力效率。 例如，對某客户进行门店管理优化的议题中，我们发现销售人员将70%-80%的店访时间花在了理货上，而本应作为重点任务的沟通谈判、建议订单等，实际花费时间被大幅挤占。 深入基层访谈后，我们发现了 “异象”背后的原因： 其一，在销售人员的考核指标中，门店陈列评分占比较高，一定程度上对销售人员做出了错误引导。 其二，企业缺乏对销售人员门店拜访的系统培训。不少员工表示，并不清楚要如何与店主进行有效的生意沟通和订单建议，导致销售人员更倾向于选择理货这样的简单任务提高考核评分，拆理货“东墙”补销售“西墙”。 由此可见，过于注重门店陈设等过程性指标、缺乏对一线员工的培训规范，会导致销售人员将精力聚焦在低价值的活动。根据我们的经验，如果可以按照“投入产出匹配”的原则规范在店时间分配，能够为企业节省5%-10%的销