供电企业同业对标管理水平提升的探讨.doc

精品文档（可编辑） 值得下载 PAGE1 / NUMPAGES1 供电企业同业对标管理水平提升的探讨 摘 要：在今天市场经济条件下的供电企业应该增强管理意识，提升管理水平，使企业获得自身的优质和提高竞争力。本文主要是针对目前电力企业同业对标管理过程中存在的问题进行思考和分析，并针对这些问题提出几点相应的解决对策，从而增强运营监控管理的水平，提高电力企业的整体经营效益。 关键词：同业对标；运营监控；分析；责任；可控；全面提升 同业对标是现代企业管理的重要手段，同业对标是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从实际产生的各类评价指标不断与先进指标对照，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。为了推动电力企业长远发展，在同业对标的实践应用中，工作人员必须不断探索和创新管理思路，运用现代科技手段，不断改进工作方式，使同业对标工作机制更加完善，从而整体提升电力企业综合管理水平[3]。 一、同业对标管理工作中存在的问题 （一）管理意识不够，评价周期较长 目前的同业对标工作主要依靠相关业务部门的主动性，部门负责人重视、积极、认真，该部门业务指标就会有进步，如果部门负责人、专责人未能引起足够重视，则非常容易造成指标落后；同时由于指标发布的周期性较长，同业对标工作的日常指导意义不能发挥，造成业务指标提升过程无对比性，提升措施无针对性，提升目标无明确性，只能以“亡羊补牢”的形式解决，出现整改措施落后于问题产生的现象。[1] （二）指标评价过程的不可控性 由于各指标纵向管理的不够深入，造成了同业对标指标的不可控。各主管部门在同业对标评价周期内不能随时掌握指标完成情况，并不完全清楚努力的目标与方向，不能在本考核周期内根据业绩完成情况作相应的调整，只能盲目、被动的管理。公司管理层只有在整个评价过程结束后，才能知道哪些指标影响了全局的指标水平，处于被动挨打的局面。 （三）缺乏全面、有效的指标管控 运营监控部门只能管理到相关的指标，无法实现对构成指标具体值的全面管理，实现不了对构成指标的详细值进行全面的管理。主管部门由于对构成指标的详细值不够了解，对于同一个指标多部门管理的情况更是无法管控，容易造成主管部门之间责任互相推诿，对于影响对标指标提升的问题不能及时、有效解决。 二、强化管理，全面提升同业对标水平 （一）合理分解对标指标，强化指标管理责任 1.指标的详细分解 对同业对标指标进行分解，彻底掌握构成各项指标的具体值和影响指标的相关因素，将各指标及具体值分解责任到相关部门和专业人员，并对所有监控指标进行逐级分类。在此基础上针对每一个具体指标进行具体分析，得出影响该指标的具体值，以及提升该指标的具体方法。针对具体值，需要将管理部门、可控情况、责任单位、责任人进行分类管理[1]。通过对指标的详细分析，摸清楚影响指标的具体因素，确定责任单位以及责任人，从而可以制定相应的管理办法，对构成指标的整个过程进行管控。 2.指标的分类管理 通过指标权限的管理，将组成指标的具体值分配到相应的责任部门和责任人。设置各指标的预期值模板，由各部门在评价周期初期进行计划制定，各责任人确定周期目标。运营监控部门可以在周期初期进行指标的预评价，发现不合理的情况可提前调整预期指标。确定各项指标值的上报频率，形成工作计划，对具体责任人进行随时提醒，督促完成。在整个评价周期过程中，运营监控部门可随时掌握各部门的上报数据完成情况。由于调整了评价频率，可借助信息系统自动进行各项指标的分析和计算。 （二）缩短指标评价周期，做到整体指标可控 各部门及相关专业人员随时上报数据，缩短上报数据周期，缩短同业对标指标评价周期。通过前期的计划和预测，可制定本周期的目标和计划，通过数据的分析和处理，实现指标提升的可对比性，实现措施有力到位。通过同比、环比发现指标短板，及时调整计划。根据各项指标组成值的具体情况，缩短评价周期，提升指标值的采集上报频率。从而实现事后整改变为主动提升。 （三）建立联络员制度，实现指标全面监测 建立信息联络员制度，强化与各专业部门的沟通和交流，构建“横向到边、纵向贯通、运转顺畅、协同高效”的工作机制，形成以数据为支撑，以问题为导向，以运营监控部门为枢纽的高度一致的公司运营整体框架，实现公司运营、监测、整改、提升一体化，促进公司运营管理水平改进提升[2]。 三、结束语 同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一