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国企定岗定编怎样做到合理有效？ 许多国有企业在内部人力资源改革中发现， 无论是内部收入分配制度的改革还是绩效管理体系的建立，都需要从工作分析做起，而对于多数国有企业的管理基础来说，理 论上工作分析的切入点很难去落实。工作分析要求有规范的组织结构、部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中本身就存在着很大的问题，因此，在工作分析之初，机构设置与定岗定编的任务就首先提了出来。 案例一 某国有上市公司在六年前请外部咨询机构做了一次全方位的人力资源管理咨询， 括了工作分析，建立了较完整的岗位说明书。但经过六年的发展，公司的战略定位和经 营模式都进行了调整，人员也发生了较大的更迭，尤其是决策层人员发生了四次变动。 新任公司总经理感到迫切需要重新进行工作分析， 于是首先就要对组织机构和岗位、人  包 员编制进行调整。最先的动作是 人员结构扁平化， 取消了原有的介于高层和中层之 间的总监岗位，但没过多久，发现运转仍然存在问题，不但管理效率没有提高， 人工成本也居高不下，为此决策者烦恼不已。 分析 上世纪末在全球范围内兴起的组织结构扁平化运动对我国的许多企业也产生了影响，一些传统的管理层级较多的国有企业在转换经营过程中纷纷跟进，削减管理层级，加大授权力度，从形式上实现了扁平化。扁平化的本意有三个方面：一是要缩短信息链条，减少信息传递环节，从而提高管理效率，避免信息扭曲；二是加大授权