卓而有效的决策.doc

有效的决策 个人见解和决策的关系 \h 1 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是是与非间的选择，最多只是大概是对的与也许是错的之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。 大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说先搜集事实。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是尚待证实的假设；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。 许多教科书又说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。 先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。 对物理学家而言，物体的味和色均非事实。但在厨师看来，味是他所重视的事实；在画家看来，色是他所重视的事实。这就是说，物理学家、厨师和画家，各有其不同的见解，故其认定的事实各不相同。 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。 人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立场，但是他知道数字的可疑。 因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认见解为先作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以尚待证实的假设为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。 有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？要验证某一见解，应有些怎样的事实？他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。 但是最关键性的问题应该是：相关的标准是什么？由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。 贝尔公司总裁费尔先生获得该公司应以服务为目的的结论，便是经过这样的思考。 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。 自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购和库存政策一直不理想。军方也曾为这个问题绞尽脑汁，做过许多研究，但情况不但没有好转，反而每况愈下。直到麦克纳马拉出任国防部长，才向军需库存的传统衡量方法发起了挑战。在过去，军需物资的采购和库存，一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，改用另一种衡量方法。他发现在所有军需物资中，有极少数的项目（也许只占总项数的4%）是高价物资，它们的采购金额占采购总金额的90%以上。 同样地，他又发现有极少数的项目（大约也只占总项数的4%）是重要物资，足以维持90%的战备。在这两项物资（高价物资和战备物资）中，尚有部分重复者，所以合并起来，全部重要物资只不过占总项数的5%或6%而已。 麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理，严加管制。至于其余的95%的物资，论金额不大，论重要性也不致对战备有重大影响，他主张按照所谓例外原则来管理。麦克纳马拉这种一反过去传统的新衡量方法，立刻成为军需物资采购和库存的高度有效决策，也使整个后勤制度为之改观。 那么如何才能找出适当的衡量方法呢？一如本书前文所述，只有依靠反馈的制度。不过这里的所谓反馈，是决策前的反馈。 人事方面的许多问题都用平均数字来衡量，例如平均每百人发生停工事故数、缺勤率、病假率等等。但是一位管理者如果肯亲自出去看一看，就能发现他需要的是另一套衡量方法。平均数适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义，甚至有时还误导人们。 以停工事故