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绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。 通过绩效面谈实现职业经理和下属之间 对于绩效问题的沟通和确认。 通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划， 以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值 创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差 距与缺点在哪里。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方， 向主管进行申辩或解释， 也需 要有具体客观的事实作基础。 这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实， 评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话， 充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想， 让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三 是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳； 四是先不急于下定论， 务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； 五是但光倾听是不够的， 要注意适时发问， 对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效， 是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施， 效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持 “就事论事 ”、“对事不对人 ” 的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理， 绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、 考核员工岗位， 因此，绩效面谈要对事而不对人、 谈业绩而不谈人品。 部属工作中存在问题， 不能用 “没能力 ”、“真差劲 ”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人 品问题， 攻击员工的人格特征。 员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的， 性格特点 不应作为评估绩效的依据， 对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发， 但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处， 但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处。 出于人的自卫心理， 在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应， 使得面谈无法深入下去。 考核者在同下属进 行面谈的时候， 一方面存在对下属的缺点放不下面子， 不敢谈或不好谈， 谈出来的主要是优 点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大， 以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避， 上司要抓住问题的要害， 谈清楚产生问题的原因， 指出改进的方法。当员工犯了 错误， 最好等其冷静后再做反馈，避免 “趁火打劫 ”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光 点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后， 还要帮 助员工找准路线， 认清下一阶段的目标。 要通过绩效面谈化消极因素为积极因素， 团结一心 朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程， 是发送者与接收者之间的信息传递、 反馈和互相理解的过程， 沟通要想顺利地 进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理 解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、 敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪， 而且许多员工在面谈时害怕因吐露实 情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。 “沟通 ”顾名思义，就是 去“疏通 ”、“打通 ”、“接通 ”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层 次的倾听是 “同理心的倾听 ”，是通过交流去了解别人的观点、感受。 主管人员应多倾听员工 的想法与观点， 尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想， 勇于当面向员工承认 自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／ 20 法则： 80％的 时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问， 20％ 的时间才用来 “指导 ”、“建议 ”、“帮助 ”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得 靠整个人来