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激励员工重塑团队扭转战局 原作者:不祥 由网友:bjyr 转载 发布时间：2004-10- 25 18:11:53 浏览量： 289 背景：并购后消化不良陷困境，管理 层频繁换将雪上加霜 前进航空公司在1983年～1995年期间换了10个总经理。管理层的频繁转 换使得公司的政策 缺乏连续性，人员流动性过高，公司表现差强人意。这种情况直到1995 年孟南上任后才出 现了转机。 回顾历史，20世纪70年代末的收购使前进航空消化不良，初 步陷入困 境。当时，政府放松 了对航空工业的管制，引发了一场 “航空大战” 。各航空公司采用降 价、乘客飞行积累奖 励等方法进行竞争。由于优胜劣汰的作用，有些 风光一时的公司在竞争 中衰落了。前进航 空公司趁此机会收购了3家公司。 1983年，前进航空公司的总经理由于和工会意见不一致，几乎解雇了所 有的员工，然后以 比原来低得多的工资聘用了新员工。尽管劳动力成本降低了，但因服 务 质量上不去，顾客 的投诉率很高，在各航空公司中 “名列前茅” 。于是，管理层将重点转 到提高服务质量 上。然而经过一段时间的努力，顾客投诉减少了，前进却陷入了财务困 境。为了进一步降 低成本，公司在 1990年又裁减了600名员工。这时前进的工资总额仅占 总成本的22.8%，而 其他航空公司的工 资总额约占34%。低报酬使得前进的跳槽率很高，劳 资关系一直很紧张。 事实上，前进航空在这一阶段的公司文化混乱，员工士气不高、无安全 感；管理层也面临 信任危机。而且高 层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话，这样，中层 管理者就被排斥在 沟通链之外，部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。 除了上述原因，前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进 兼并或收购的公司 的员工没有融入集体、缺乏合理的 绩效评估标准等问题。 对于人力资源部而言，这一时期同样是混乱的时期。部门没有系统的记 录保持体系，工作 人员把大部分的时间花费在与员工交谈、寻找他们所要的信息上，只剩 下不到10%的时间用 于管理人力资源问题。公司认为没有必要做绩效考核，也没有预算做培 训开发项 目。在 1983年～1994年间，前进在航空工业的许多重要方面，如收益、 劳工关 系、交通部评估名 次等方面从没有过突出的表现。 变革： “前进计划” 扭战局， “共同努力” 收奇效 1994年2月，孟南走马上任，担任了前进航空公司的CEO，他给公司带来 一种信念，即公司 定能重振雄风，成为航空公司中的强有力的竞争者。上任之后孟南 为公