IT服务流程优化探析整理.pdfVIP

作者：张保军 来源：万方数据 近年来，流程管理已成为国内各家商业银行公司治理的重大课题。所谓流程 管理，就是以客户为中心，以业务为导向，优化业务前、中、后台业务流程，淡 化传统的部门概念，消除职能部门之间的壁垒，建立高效的流程管理模式，提高 各部门之间协作能力、工作效率和质量。业务流程的再造与信息技术应用密切相 关，国内商业银行的数据大集中为业务流程再造提供了强有力的技术支撑，同时 快速的业务发展也要求各家银行对现有的IT 服务流程进行梳理、优化，建立高 效的IT 服务流程管理体系，提高信息系统安全运行的可靠性，进一步促进银行 业务与技术的融合发展。 一、IT 服务流程优化的重要性 迈克尔 ·哈默博士将流程定义为共同给客户创造价值的相互关联的活动进 程。流程优化不仅仅意味着解决已经出现的问题，更重要的是主动地寻找那些潜 在问题并加以解决。 以某公司的IT 生产问题管理流程优化为例，说明IT服务流程优化的重要性。 在公司成立初期，每一次软件版本投产以后，对于客户反映的系统生产问题，IT 部门起初主要是采用电话和内部邮件方式管理，问题少的时候还能及时处理，问 题多了则难以及时处理，更难以对反映的生产问题数据进行分门别类的统计分析， 无法准确掌握生产状况。通过专门岗位人受理、分发、转发、答复、统计等方式 已不能完成对银行业务的高效支持。 于是，我们采用信息技术基础设施库(ITIL)的服务台(HD，Help DeSk)生产 问题管理系统管理全行信息系统运行中出现的生产问题。HD 系统投产后，全行 有权限的工作人员，可以直接登录HD 系统填写问题单，可及时把生产问题提交 给IT 支持部门，并能看到问题处理的进度。此举极大地提高了生产问题解决效 率。 然而经过一段时间的运行后，我们发现多数生产问题需要经过受理岗、一线 岗、二线岗转三线岗，三线岗处理完毕后，再经二线岗，一线岗转回受理岗，由 受理岗答复问题提交单位，整个流程需要七步才能完成，一般耗时约20 分钟， 其中要重复填写多项内容、经过多个岗位，流程处理环节太多制约了解决问题的 效率。能否优化HD 系统、提高工作效率?回答是肯定的。公司主管部门组织相关 人员一起查找流程中存在的问题，并通过讨论分析，决定整合岗位结构，即取消 三线岗，将二线岗变为一线岗，删除了系统中多余的处理环节，经过多次的功能 优化和内容修改，使HD 系统效率得到了大幅度提高，比流程优化前时间缩减了 一半，大大减轻了技术人员的工作负担，让他们有更多的时间去分析，解决生产 问题，提高了IT 服务质量。 二、IT 业务流程运营中常见的问题 1．对流程全过程认识不清 在实际工作中，大家都在自己的岗位上忙于解决具体问题，有时为确认一个 客户需求或解决一个生产问题要不断地给有关人员打电话和发邮件。在IT 服务 日常工作中，从接受一个需求开始，到为客户解决需求为止，要经过哪些职能部 门，由多少个工作人员来完成，要输入、输出哪些信息等，对业务流程涉及的每 一个环节都十分清楚的人并不多，只是每天忙于完成自己手上的工作而已。 2．流程全局意识不强 许多银行都制定了相应的IT 服务流程规范，但在实际工作中，大家并不重 视IT 服务流程，流程的制定大多是为了与其他部门划清责任，而不是以客户为 中心，用系统的观点分析每一项IT,业务流程输入、输出涉及哪些环节，站在服 务全行业务和管理的角度设计IT 服务流程，导致制定的流程规范在实际工作中 达不到预期目标。 3．缺少流程持续优化的机制 面对银行数据大集中、业务大集中，风险管理大集中等方面的不断发展，自 主创新成为银行持续发展的不竭动力。但应从哪里入手，如何去优化流程，要达 到怎样的目标??很多公司没有建立一个良好的IT 服务流程优化机制，往往市场 已经发生变化了，还在沿用原有的流程规范。 4．流程执行力不严 虽然各行都制定了一系列流程和制度规范，但是通过分析出现的有关金融犯 罪案件及有关银行系统运行事故，不难发现出现事故的原因多数是不按制度办事、 不按业务流程办事造成的，说明大家对按流程管理的重性认识不足，没有养成按 流程工作的良好习惯。 三、IT 业务流程优化的举措 在整个IT 产品的生命周期中，运营阶段占了整个时段和成本的70％～80％， 其余的时段和成本花费在产品开发(或采购)上面。因此，完善的IT 业务流程对 于IT 系统的成功运用至关重要。国内银行可以结合本行实际情况，借鉴ITIL