某it公司的绩效管理案例分析.pdfVIP

某 IT 公司的绩效管理 某 IT 公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市 场部经理林茹对人力资源部说 “我一直都给部门的员工做了绩效考核， 但压在文 件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理 孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情， 这次与市场部经理的冲 突只是一个再普通不过的个案。 ”孙艳对此感到束手无策， “绩效管理该怎么进行 呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理 呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。 ” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳 说，为了更好地实施绩效管理， 林茹特地和她单独沟通过几次， 就目标分解、 KPI 的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后， 林茹特意找到孙艳， 告诉她说， 绩效管理的实施效果还是非常 明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩 效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施 2 个季度后， 孙艳开始发现， 绩效考核结果的回收不再像以前那么 顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现， 仅仅一年时间不到， 中层管理人员好像都对绩效考核失 去了新鲜感似的， 只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、 帮助员工 设定各自的 KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然 后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后， 决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。 在这一决策公布 后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对 绩效目标的设定非常重视， 会与部门经理博弈， 努力解释各种各样的困难， 试图 让部门经理减轻自己的工作任务。 而部门经理也学会了责任分担， 把部门的目标 分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到 2 个季度，又发生了改变。 林茹向孙 艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶” ，每个月花在绩效考核方面的时间太 多了，根本无法专注于自己的职责工作。 由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指 标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。 林茹所在市场部， 就规定 文案人员每月必须完成的稿件数字、 媒介人员必须完成的每月的发稿数量、 市场 开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有 13 名员工，如此分解下 来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。 但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理， 绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。 而真正到绩效评估时， 林茹却不得不考 虑“平衡”的问题。 “平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通 就免不了成为员工与部门经理之间的结果博弈战。 ”林茹对此颇有怨言， 她认为， 做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。 “他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务， 绩效管理沦为下 指标、考核和发奖金的代名词。 ”孙艳对此感到束手无策。 在中层管理人员的一片怨言下， 总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂 钩的制度。孙艳对此非常茫然， “我知道，这次的改变必然会冲击绩效管