项目经理和项满目组织.pptVIP

项目团队四阶段模型 第二阶段（震荡阶段）：人们了解自己职责之后，遇到现实与期望的差距，问题将会暴露出来。冲突接连发生，团队士气明显低落。 项目经理与团队成员一起解决问题，创造一个理解和支持工作环境的时机，加强协调和沟通，建立和完善相应的制度体系。 项目团队四阶段模型 第三阶段（正规阶段）：团队成员之间，团队成员和项目经理之间的关系已经确定，项目团队知道自己如何行动，项目规程得到改进和规范化，控制权和决策权下放，凝聚力增强。 项目经理应该对团队成员的工作给与更多支持，及时表扬和激励成员所取得的成绩。 项目团队四阶段模型 第四阶段（表现阶段）：团队有集体感和归属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正形成了一个紧密结合的整体。 项目经理完全授权，将更多的经理应用于预算、进度、控制等方面。 项目团队四阶段模型 这个模型的应用启示： 项目经理应该将注意放在如何帮助团队成员尽快迈入第四阶段 理解项目团队成员的成长规律 强调了管理震荡阶段的重要性 团队发展各个阶段的士气和绩效水平 形成 震荡 正规 表现 团队精神 工作绩效 高效团队的特征 对项目目标的清晰理解 每位成员的角色和职责界定明确 团队成员的士气很高 成员之间，上下级之间的沟通良好 如何建设高效团队 职业激励的工作氛围 优秀的项目领导 称职的团队成员 良好的工作环境 项目团队建设中应注意的问题 创造一个舒适、尊重的工作氛围，了解项目目标和自己的任务。 界定责任矩阵和工作说明 界定项目范围和关键参数 挑选合适的人员和形成合力 如何挑选项目团队成员 NBA选秀 项目经理对挑选团队成员的建议： 尽可能保持团队精简 寻找具有积极态度和行为的人成为团队成员。 理解使团队迅速取得成效。 项目成员的获取途径 组织内部：通过谈判和预先指定。 组织外部：招聘；咨询、顾问。 制约项目团队有效工作的因素 项目目标、成员角色和职责不明确 组织结构不健全 缺乏工作投入和沟通 领导不力 团队成员流动性高 项目组织的重要性 不清晰的 目标21％ 人员问题11％ 其他12％ 供应问题4％ 技术问题4% 管理问题15％ 组织问题33％ 项目失败原因所占的比例 项目经理任命 一旦选定投资项目，或者在高级管理层认为一个更早的时间，就可以任命一位项目经理 项目经理必须了解项目的来源，目标，干系人和该项目在组织中的优先级。包括高层对项目的支持程度。 项目经理应明确 这个项目是如何来的？ 我们为什么做这个项目？ 这些项目的优先级如何确定的？ 如何得到项目所需的资源？ 项目承办单位 项目经理 项目团队 项目 专家 项目 成员 分包商 供应商等 政府、 社会 团体等 客户/ 用户 项目干系人 职能经理 项目发起人 内部客户 项目经理 项目成员 项目成员 总经理 经理们掌握 的内部资源 同事 政府 外部客户 供应商 项目界限 分承包商 企业界限 项目干系人的构成 项目包容系统的边界 项目干系人的责任 利益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至互相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求对项目成功至关重要。 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的负责人 项目发起人 详细阐述企业对项目的需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目以获得他们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关者沟通 项目客户 清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品的验收 项目经理 贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，必要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具 项目相关职能部门的负责人 将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计划中 确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估并推荐可用的项目管理工具 项目团队 识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪 确定项目干系人责任的方法 要确保项目利益相关者的责任，应做到 任务落实 人员落实 组织落实 使用项目责任矩阵表 项目责任矩阵表的一般格式 角色和责任 利益相关者1 利益相关者2 利益相关者3 … 利益相关者n 活动1 活动2 活动3 活动4 … 活动M 利益相关者 项目任务/活动 例题：某软件项目的追踪与管理流程图如下，请建立责任矩阵。 项目例会 数据收集 数据分析 沟通交流 重大里程 碑评审 项目计划 项目文档管理 责任矩阵 F-负责；P-协助； C-参加；R-报告 项目经理 项目成员 QA人员 客户 企管经理 分管副总 项目例会 F P C R 数据收集 F P 数据分析 F C