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TCL 并购失败案例分析资料 并购是一项富有风险的活动， 实际上多数并购都以失败收场。 在西方成熟市 场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌， 就是市场对公司卷入风险 性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。 管理学者彼得 ? 德鲁克指出， 公司 收购不仅仅只是一种财务活动， 只有收购后能对公司进行整合发展， 在业务上取 得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑， 将导致业务和财务上的双重失败。 ＴＣＬ的海外并购， 就是没有控制好并购中的风险， 从而导致并购失败的典 型案例。 ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务， 认为电视机行业 的技术和制造在中国具有很大的优势， 全球的电视大都产自于中国。 因此， ＴＣ Ｌ并购欧洲的电视机企业， 按理应该具有以强并弱的优势， 并能利用对方的欧美 品牌和顺畅的营销渠道， 绕过进出口中的贸易壁垒和关税， 这非常符合传统的并 购原理，因此在并购前受到大多数人的看好， 并购消息也引起股价的上涨。 但是， ＴＣＬ并购后却问题迭出。 现在看来， ＴＣＬ并购的失败， 在于其未能对并购中 的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理， 最终风险因素集爆发， 导致局面失控， 并购只得以申请清算收场。 ＴＣＬ因此也 元气大伤。 １.企业并购中的风险源分析 从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。 第一个是战略风险。 企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最 具有吸引力的竞争位置， 没有一个适用所有公司的最好战略。 每个公司必须根据 自身的经营规模、 财务状况、 市场地位及机会和资源， 确定一个适合自己的并购 专业资料 战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败， 并可能危及企业的生存。 不 正确的收购标准、 市场信息的不对称性和不完整性， 都可能导致并购方低估并购 成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误， 产生风险。 第二个是信息风险。 并购方在实施并购前， 必须对目标企业的历史、 财务状 况、市场状况、 经营成果等方面的情况进行详细地调查研究， 并在此基础上对目 标企业的未来情况做出准确预测， 以此来确定并购的收益。 由于市场信息不对称， 目标企业为了自身利益， 可能向并购方提供虚假信息。 并购方若认同不能识破虚 假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。 第三个是法律风险。 针对企业的并购行为， 各国都有不同的法律法规， 往往 增加并购成本而提高并购难度。 如果没有对并购法律进行认真研究， 往往陷入繁 杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。 第四个是政府干预风险。 政府为了维护社会的稳定， 增加就业， 促进当地经 济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则， 重点放在职工安置 及其福利保障等社会问题上。 从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的 目标，为